Матрица направленной политики компании «Шелл»

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана для развития модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик - МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ - двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

• перспективы отрасли бизнеса;

• конкурентоспособность бизнеса.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Матрица «МакКинзи-Шелл»

Для ответа на вопрос о стратегии фирмы воспользуемся рекомендациями специалистов фирмы «Шелл Кемикалс».

«1» - Лидер. Это оптимальный вариант - товар занимает сильную позицию на высокопривлекательном рынке. Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства и продаж.

«2» - Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования.

«3» - Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе неустойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке.

«4» - Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в его поддержку не нужны.

«5» - Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, поскольку он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен.

«6» - Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая политика - от каких-то то типов товара надо отказаться, а оставшиеся попытаться продвигать на рынке более активно.

«7» - Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь невысоки, и поэтому надо организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операции фирмы «8» - Аналогично 7

«9» - Уход «по-английски». Здесь фирма будет только терять деньги.

Таблица 2.1

Переменные, характеризующие конкурентоспособность компании и привлекательность отрасли

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X)

Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)

Относительная доля рынка. Охват дистрибьюторской сети. Эффективность дистрибьюторской сети. Технологические навыки. Ширина и глубина товарной линии. Оборудование и месторасположение. Эффективность производства. Кривая опыта. Производственные запасы. Качество продукции. Научно-исследовательский потенциал. Экономия масштаба производства. Послепродажное обслуживание. Кадры

Темпы роста отрасли. Относительная отраслевая норма прибыли. Цена покупателя. Приверженность покупателя торговой марке. Значимость конкурентного упреждения. Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли. Технологические барьеры для входа в отрасль. Значение договорной дисциплины в отрасли. Влияние поставщиков в отрасли. Влияние государства в отрасли. Уровень использования отраслевых мощностей. Имидж отрасли в обществе. Перспективы развития

Следовательно, анализ с помощью матрицы дает возможность провести четкую градацию ассортимента товаров фирмы и отобрать те из них, которые наиболее перспективны. Укрепление конкурентных позиций именно таких товаров должно стать одним из основных элементов новых конструктивных стратегий предприятий.

Как и для матриц БКГ и «Дженерал Электрик - МакКинзи», для матрицы выделяются переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются построении матрицы Шелл/ДПМ и поведении портфельного анализа (табл. 2.1).