Исследование внутренней среды организации swot-анализом

Исследование внутренней среды организации - это отдельный блок стратегического анализа. Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития. Стратегический анализ внутренней среды организации проводят по следующей схеме:

• анализ бизнес единиц;

• анализ функциональных служб;

• анализ структурных подразделений;

• анализ бизнес процессов.

Факторы внутренней среды организации можно разбить на три группы.

Первая группа - это сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности. Эти факторы определяются по результатам SWOT-анализа, именно той его части, которая относится к SW-анализу, то есть анализу сильных и слабых сторон организации. Стратегия организации должна строиться на том, что она делает хорошо, то есть на ее сильных сторонах и конкурентных преимуществах, а не на ее недостатках, организационных и конкурентных слабостях. Стратегию надо строить, используя рыночные возможности, опираясь на накопленный опыт, квалификацию и имеющиеся или доступные ресурсы.

Вторая группа - это философия бизнеса, личные амбиции, и этические принципы руководителей. Практика показывает, что эти факторы оказывают очень большое влияние на стратегию. На стратегию оказывает влияние и отношение руководителей к риску. Если руководитель не любит рисковать, то он будет настаивать на консервативных стратегиях, создающих краткосрочные прибыли. Если же руководитель склонен к риску, то он предпочтет наступательные стратегии оборонительным, в надежде, что его действия могут дать отдачу в долгосрочном плане.

Третья группа внутренних факторов - это разделяемые организацией ценности, в том числе и общечеловеческие ценности, и сформировавшаяся в ней корпоративная культура.

Стратегия формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. Сильная стратегия должна учитывать все перечисленные выше факторы.

SWOT-анализ. Для совокупного анализа внешней и внутренней среды организации используют ССВО-анализ (SWOT- анализ). Автор SWOT -анализа Кеннет Эндрюс из Гарвардской школы бизнеса. Аббревиатура этого метода составлена из первых букв слов «сила», «слабость», «возможности», «опасности»; однако чаще используется английская аббревиатура - SWOT-анализ. Анализ слабых и сильных сторон компании, благоприятных для нее возможностей и возможных угроз выполняется с помощью SWOT-анализа.

Потенциальные сильные внутренние стороны	Потенциальные слабые внутренние стороны
Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы

Рис. 6. Структура матрицы SWOT - анализа

На первом этапе для проведения SWOT-анализа заполняется матрица (рис. 6). Это позволит установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий

Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду, а сильные и слабые стороны являются характеристиками внутренней среды организации. В соответствии с этим методом определяются возможности построения стратегии, обеспечивающей соответствие внутренней ситуации, то есть ее сильных и слабых сторон, внешней ситуации, открывающимся благоприятным возможностям и наличию угроз.

При заполнении этой матрицы факторы анализируются в следующей последовательности.

Потенциальные внешние возможности:

• способность обслужить дополнительные группы потребителей, проникнуть на новые рынки или их сегменты;

• возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне;

• способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнесы;

• возможность интеграции и дезинтеграции;

• хорошие отношения с фирмами-конкурентами;

• преодоление торговых барьеров на новых привлекательных рынках;

• способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках;

• создание новых технологий;

• прочее.

Потенциальные внешние угрозы:

• появление нового конкурента с низкими издержками;

• рост продаж изделий-заменителей;

• замедление роста рынка;

• дорогостоящее ужесточение технических требований;

• неблагоприятное изменение курсов валют и политики правительства в области торговли;

• уязвимость перед спадом или депрессией;

• рост рыночной власти потребителей или поставщиков;

• изменение потребностей или вкусов потребителей;

• неблагоприятные демографические изменения;

• прочее.

Потенциальные сильные внутренние стороны:

• основная компетентность в ключевых областях;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая репутация у потребителей;

• признанный лидер рынка;

• хорошо продуманные стратегии в функциональных областях;

• возможности использования эффекта масштаба;

• защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления;

• собственная защищенная технология;

• преимущества в издержках;

• хорошая реклама;

• умелое совершенствование продукции;

• хорошее управление;

• лидирующая позиция на кривой опыта;

• большие производственные возможности;

• большой технологический опыт;

• прочее.

Сильные стороны компании (ресурс ее роста и диверсификации) совершенствуются по мере накопления опыта в процессе создания товарных линий, маркетинга и обеспечения сервиса. Выявление сильных сторон, позволяющих ей выйти на новые перспективные рынки, предполагает анализ текущих товарных линий и определение их рыночных функций. Производимый компанией товар должен характеризоваться в терминах потребностей рынка, которые он способен удовлетворять, а не в технических терминах. От этого зависит, какой опыт может быть перенесен в новые сферы деятельности.

Потенциальные слабые внутренние стороны:

• отсутствие четкого стратегического видения;

• устаревшие основные фонды;

• недостаточная прибыльность;

• отсутствие грамотного и дальновидного руководства;

• отсутствие опыта и компетентности в определенной области деятельности;

• слабая реализация стратегии;

• множество внутренних оперативных проблем;

• отставание научных исследований и разработок;

• слишком узкий ассортимент;

• низкая рыночная репутация;

• слабая сеть распределения;

• недостаточный опыт в области маркетинга;

• невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии;

• более высокие, чем у конкурентов, общие удельные издержки;

• прочее.

Заполнение квадрантов матрицы SWOT позволяет структурировать сложившуюся ситуацию. Процесс осмысления ситуации наиболее ярко проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых сторон организации.

После заполнения матрицы SWOT на втором этапе анализа необходимо установить связи между ее квадрантами, которые могут быть использованы для формулирования стратегии. Для этого составляется матрица (см. рис. 7 ).

В пересечении сильных, слабых сторон и рыночных возможностей и угроз образовалось четыре поля. Теперь необходимо проанализировать возможные парные комбинации и внести в соответствующее поле те из них, которые необходимо будет учесть при разработке стратегии. В поле «СиВ» заносятся перспективы использования сильных сторон для использования рыночных возможностей. В поле «СлВ» заносятся перспективы использования возможностей для преодоления слабостей. В поле «СиУ» формулируем, как можно силу использовать для устранения угрозы. В поле «СлУ» следует отразить, насколько слабости могут противостоять угрозам.

Возможно сти 1. 2. 3.	Угрозы 1. 3. 3.
Поле «СиВ» 1. 2.	Поле «СиУ» 1. 2.	Сильные стороны 1. 2. 3.
Поле «СлВ» 1. 2.	Поле «СлУ» 1. 2.	Слабые стороны 1. 2. 3.

Рис. 7. Второй этап SWOT-анализа

Для оценки соотношения рыночных возможностей и рисков следует ответить на следующие вопросы.

1. Каковы основные экономические, технические и материальные характеристики отрасли, в которой оперирует компания?

2. Каковы тенденции развития экономических и технических характеристик отрасли?

3. Выявить основные характеристики конкуренции внутри отрасли и между смежными сферами бизнеса?

4. Определить, что требуется для успешной деятельности в отрасли и победы в конкурентной борьбе?

5. Выделить перечень доступных для любой компании стратегий при существующих технических, экономических, социальных и политических факторах, непосредственно затрагивающих отрасль.

Первый шаг на пути к выбору наиболее привлекательной возможности - выяснение того, насколько успешно данная организация может воспользоваться имеющимися перспективами.

Компетенции организации (ее возможности) - это ее способности достижения намеченных целей, несмотря на противодействие неблагоприятных факторов или конкуренцию.

SWOT-анализ - это универсальный инструмент стратегического и тактического анализа. Областями применения его могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (анализ продуктов, маркетинговый анализ, финансовый анализ и т.д.).

Для обобщения результатов анализа стратегических факторов внешней среды используется специальная форма «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (в английской транскрипции EFAS-форма).

Таблица 2.

Внешние стратегические факторы	Весо вой коэф.	Эксперт ная оценка	Взвешен ная оценка	Ком мента рии
Возможности 1. 2. 3. Угрозы 1. 2. 3.
Суммарная оценка	1,00

С помощью этой формы можно провести анализ готовности организации реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом их будущей значимости. Форма EFAS заполняется в следующей последовательности:

• в первой колонке указываются по равному числу (5 - 10) возможностей и угроз;

• каждому фактору присваивается весовой коэффициент от единицы (важнейший фактор) до нуля (незначимый фактор) на основе оценки величины воздействия фактора на стратегическую позицию организации. Сумма весовых коэффициентов должна равняться единице;

• каждый фактор оценивается по 5-бальной шкале (5 - выдающийся, 1 - незначимый);

• взвешенные оценки каждого фактора определяются путем умножения его веса на оценку;

• суммируя взвешенные оценки, получаем (по 5-бальной шкале) оценку реакции организации на прогнозируемые факторы внешней среды.

3.3. Стратегический SNW-анализ.

SNW - это аббревиатура трех английских слов - сильная позиция, нейтральная позиция, слабая позиция. Нейтральная позиция - это среднерыночное состояние для рассматриваемой ситуации.

Для выполнения SNW-анализа необходимо заполнить таблицу 3. Из трех альтернатив (колонки 3, 4, 5) делается соответствующий выбор (ставится, например, крестик).

Таблица 3

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		Силь ная	Нейтраль ная	Сла бая
1	2	3	4	5
1	Стратегия организации
2	Бизнес стратегии (в целом), в том числе:
2.1	бизнес № 1
2.2	бизнес № 2
3	Организационная структура
4	Общее финансовое положение, в том числе:
4.1	состояние текущего баланса
4.2	уровень бухучета
4.3	финансовая структура
4.4	доступность инвестиционных рересурсов (кредиты, размещение и т.д.) ценных бумаг
4.5	уровень финансового менедж-

	мента
5	Конкурентоспособность продукции (в целом), в том числе:
5.1	продукт № 1
5.2	продукт № 2
6	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:
6.1	бизнес № 1
6.2	бизнес № 2
7	Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:
7.1	как материальная структура
7.2	как умение торговать
8	Информационная технология
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
10	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:
10.1	способность к лидерству 1 - го лица организации
10.2	способность к лидерству всего персонала
10.3	способность к лидерству как совокупность объективных факторов
11	Уровень производства (в целом), в том числе:
11.1	качество материальной базы
11.2	качество инженеров (ключевых производственных специалистов)
11.3	качество рабочих (основное производство)
12	Уровень маркетинга
13	Уровень менеджмента (способность обеспечить рыночный успех)

14	Качество торговой марки
15	Качество персонала (в целом)
16	Репутация на рынке
17	Репутация как работодателя
18	Отношения с органами власти (в целом), в том числе:
18.1	с федеральным правительством
18.2	с правительством субъекта федерации
18.3	с органами местного самоуправления
18.4	с системой налогового контроля
19	Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе:
19.1	с корпоративным
19.2	с отраслевым
20	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
21	Инновации как исследования и разработки
22	Послепродажное обслуживание
23	Степень вертикальной интегрированности
24	Корпоративная культура
25	Стратегические альянсы
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
26

Для успеха в конкурентной борьбе достаточно, если хотя бы в одной стратегической позиции будет сделана отметка в колонке «сильная», а все остальные отметки сделаны в колонке «нейтральная». В графе «сильная» следует искать конкурентные преимущества компании. SNW-анализ - это дальнейшее развитие SWOT-анализа, позволяющее более подробно выявить имеющиеся возможности организации и выяснить ее относительное положение в отрасли.

GAP-анализ

GAP-анализ представляет собой анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия.

Цель GAP-анализа – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его.

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы.

1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.

2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, административные, технические и др.

4. Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Другой способ применения GAP-анализа – это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например: «Если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.