Компоненты стратегических возможностей

Основными компонентами стратегических возможностей являются:

• ресурсы

• ключевые компетенции.

Ресурсы представляют собой материальные и нематериальные активы организации.

Компетенции, являющиеся надстройкой над ресурсами, представляют деятельность и процессы, с помощью которых организация эти ресурсы использует.

Уникальные ресурсы - это те ресурсы, которые либо единичны, либо очень редки на рынке или в данной конкретной области, где происходит конкуренция.

Уникальность здесь выступает качеством и характеристикой ресурсов, которые есть у данной организации. Возможно, ресурс не является редким или уникальным сам по себе, но только данная организация им владеет в настоящее время, и другим ее конкурентам невозможно его скопировать или заполучить.

Второй важный показатель, с которым сталкивается менеджер при выявлении возможностей для конкурентного преимущества – это ключевая компетенция, представляющая собой деятельность и процессы, с помощью которых организация использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества, причем другим организациям невозможно скопировать или получить эти деятельности.

Очевидно, что внедрение ресурсной концепции должно начинаться, прежде всего, с изменения восприятия менеджментом самой компании. Ведь для успешного создания внутренних конкурентных преимуществ нужно отказаться от стратегии копирования преимуществ конкурентов и сосредоточиться на имеющихся знаниях, умениях и ресурсах (как физических, так и нематериальных — в том числе и человеческих). В рамках ресурсной концепции основополагающим является то, что фирма рассматривается не как совокупность отдельных бизнес - элементов либо производственных единиц, а как сочетание определенных ключевых компетенций, являющих собой знание и умение использовать определенный набор ресурсов для создания конечного продукта.

Глава. Стратегический анализ внешней среды Общее состояние и анализ факторов внешней среды организации

Успешное функционирование организации в современных условиях зависит от влияния внешней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.

Внешняя среда - это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие функционированию, выживанию и росту организации при их умелом использовании.

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут оказать влияние на его стратегию.

Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию и наоборот. На рисунке 4.1. приведена взаимосвязь внешней среды с основными понятиями стратегического управления. К основным элементам стратегического управления относятся:

• потенциал,

• конкурентоспособность и

• стратегии, которые взаимосвязаны внутри организации.

1. Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства - управленческий потенциал.

2. Конкурентоспособность - это способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ним успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.

3. Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил.

1).Правила, используемые при оценке результатов деятельности результатов в настоящем и перспективе. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2).Правила, по которым устанавливаются отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать; куда и кому сбывать свои изделия; каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Рис. 4.1. Взаимосвязь внешней среды с основными понятиями стратегического управления

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации, называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность, называются основными оперативными приемами.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей

-макросреда;

- микросреда или среда непосредственного окружения.

Макросреда - это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие.

К ней относится, например, состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые интересы и события в других странах, затрагивающие организацию. Для изучения используют PEST-анализ.

Микросреда - это отраслевое или ближнее окружение организации, которое оказывает прямое (непосредственное) влияние или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации.

К ней относятся все контактные аудитории, например, поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы и государственные учреждения. Для изучения используют модель «пяти сил» Портера.

Основное назначение анализа внешней среды — выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для предприятия в будущем.

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые можно использовать для повышения эффективности деятельности организации.

Например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые могут ослабить его конкурентную позицию или, при отсутствии соответствующей реакции, привести к полному разрушению бизнеса.

К угрозам можно отнести, например, снижение покупательной способности населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Конечным результатом анализа внешней среды является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии, ориентированной на использование возможностей и защиту от угроз внешней среды.

Выделяют четыре основных типа внешней среды:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

1. «Борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях.

2. Расширение сфер деятельности, или диверсификация производства, капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды.

3. Совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов.

4. Стратегическое управление.