Эффективность реализации стратегии

Оценка эффективности реализации стратегии производится по трем уровням:

• эффективность реализации стратегических программ;

• степень достижения поставленных целей;

• степень соответствия поставленных стратегических целей интересам лиц, имеющих легитимный интерес к деятельности организации (потребителей, владельцев, акционеров, работников и членов их семей и т.д.).

Эффективность реализации стратегической программы определяется следующими соотношениями:

• стоимостью реализации программы по сравнению с её исходным бюджетом;

• сроками реализации программы по сравнению с первоначальными расчётами;

• размером полученного эффекта от программы по сравнению с ожидаемым эффектом;

• объёмом неожиданных эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.

Степень достижения поставленных стратегических целей - это уровень достижения показателей деятельности бизнеса, чем точнее были сформированы показатели, тем легче оценить их выполнение.

Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам лиц, имеющих легитимный интерес к деятельности организации - важное составляющее оценки успешности любой стратегии. При этом важно учесть интересы трёх групп: собственников; потребителей и работников.

Для оценки результатов функционирования отдельных подразделений или всей компании часто используется такой показатель как доход от инвестиций (ROI), который определяется в виде отношения чистой прибыли после уплаты налогов к общим активам. Он показывает, сколько денежных средств потребовалось для получения единицы прибыли. Этот коэффициент далее используется для определения конкурентоспособности (при сравнении со среднеотраслевым показателем). Кроме того, так сравниваются показатели работы отдельных бизнес единиц.

Еще один показатель, который характеризует результаты деятельности за конкретный период - это чистая прибыль. Кроме того, используются такие показатели как доход на одну акцию, производительность труда и так далее.

С ростом изменчивости экономической среды изменяются и принципы, на основе которых формируются системы управления. Старые принципы, воплощающие командно-административное управление, уступают место новым принципам, предполагающим делегирование полномочий, достижение консенсуса и развитие инициативы работников и менеджеров. Лучшими управляющими становятся те, которые делегируют полномочия своим подчиненным, К сожалению, их отнюдь не большинство. Для многих делегирование полномочий - это самая трудная часть работы. Они искренне считают, что если нужно что-то сделать хорошо, то необходимо сделать это самому, что другим это не по плечу. Часто налицо убеждение, что командная должность сама по себе добавила ему много ума.

Делегирование полномочий сопровождается установлением приоритетов, тщательным планированием рубежей между этапами работ, на которых проводится оценка полученных результатов, и принимаются решения о внесении необходимых корректив в сроки и методы выполнения работ. Делегирование связано с преодолением значительных трудностей, и поэтому многие руководители стремятся этого не делать.

Для того чтобы делегирование было эффективным, руководителю необходимо предпринять ряд конкретных действий:

• он должен знать способности своих подчиненных, проводить с каждым индивидуальные беседы для того, чтобы узнать его мнение по поводу выполняемой им работы, ознакомиться с личными делами всего персонала и оценивать отдельных сотрудников, исходя из предыдущего опыта работы с ними. Все это поможет отобрать подходящую кандидатуру для решения той или иной конкретной задачи;

• поручать специалистам разработку таких проблем, которые ранее им еще не встречались, но их решение должно быть им по силам иначе они потеряют веру в себя;

• объяснять работнику важность поручаемого задания, четко формулировать ожидаемые результаты и критерии их оценки; каждый специалист должен понимать, почему именно ему, а не кому-либо другому поручена данная работа;

• в процессе обсуждения с подчиненным задания, которое ему поручается, не следует детализировать свои рекомендации; надо внимательно рассмотреть его предложения и открыто обсудить все варианты выполнения задания;

• в работе следует стимулировать самостоятельность подчиненных, так как всякое ограничение их права принимать решения будет рассматриваться ими как знак недоверия; однако ответственность за конечные результаты всегда лежит на управляющем;

• необходимо контролировать процесс выполнения задания, что позволит руководителю знать обо всех серьезных проблемах, возникающих в ходе работ, и он будет иметь достаточно времени для их предотвращения; контролируя ход работы над проектом. Следует избегать двух крайностей: чрезмерного контроля, так как в этом случае подчиненные думают, что им не доверяют, и недостаточного контроля, поскольку в этом случае увеличивается вероятность того, что работа над проектом закончится неудачей;

• надо делегировать работу молодым работникам, что требует от руководителя больших затрат труда и времени; в таких случаях руководители обычно утверждают, что на объяснение они затрачивают больше времени, чем если бы делали работу сами, но эти затраты окупятся в будущем, так как фирма получит более квалифицированного и опытного работника;

В результате делегирования полномочий изменяется характер взаимоотношений между руководителем и подчиненными:

• руководитель получает больше свободного времени, растет участие подчиненных в управлении и увеличивается их заинтересованность в результатах труда и сокращается текучесть кадров; так как время руководителя стоит дороже времени подчиненного, делегирование позволяет экономить средства компании;

• подчиненные имеют возможность вести работы в отсутствие руководителя, они получают шанс проявить свою компетентность, завоевать признание руководства и своих коллег, в результате чего повышается их уверенность в себе;

• делегирование укрепляет репутацию руководителя, и увеличивает его шансы на продвижение по службе; при оценке руководителя предпочтение обычно отдается тем, кто эффективно делегирует свои полномочия подчиненным;

• делегирование полномочий дает возможность подчиненным научиться принимать самостоятельные решения, что привлекает в компанию способных людей, стремящихся решать проблемные задачи и избавляться от сотрудников, уклоняющихся от самостоятельных решений.

Можно составить перечень основных причин, в соответствии с которыми руководители избегают делегирования своих полномочий:

• недоверчивые руководители считают, что их подчиненные не имеют достаточного опыта и поэтому контролируют выполнение каждого элемента работ, а часто они сами выполняют всю работу.

• руководители, недавно назначенные на должность, иногда не имеют достаточного опыта работы с людьми и чувствуют себя неуверенно на новой работе, поэтому они стремятся сами выполнять несложные рутинные работы, которые делали до назначения на новый пост.

• руководители должны иметь четкое представление о своих обязанностях и полномочиях; в противном случае они не могут решить, какие же задачи им следует делегировать;

• делегирование полномочий всегда предполагает определенную степень риска, и если руководители слишком боятся риска, то они стараются избегать такой рискованной процедуры как делегирование полномочий.

• подозрительный руководитель, опасается, что подчиненный выполнит работу слишком хорошо и займет его место, поэтому он излишне критикует подчиненного, и не делегирует ему выполнение важных работ; эти руководители поручают своим подчиненным такие задания, при выполнении которых они не могут проявить свои способности и таланты;

• руководители, обладающие большим самомнением, никому не доверяют принятие решений и ни с кем не делятся почестями, полученными в результате успешного завершения проекта, они не делегируют полномочия и предпочитают работать с подчиненными, заискивающими перед ними;

• некоторые руководители считают, что делегирование оставит их без работы, поэтому они не делегируют полномочия и страдают от перегрузки, в то время как их подчиненные не загружены работой;

• отдельные руководители полагают, что делегирование рассматривается их начальниками и подчиненными как попытка уклониться от работы;

• многие менеджеры не делегируют полномочия, следуя примеру своих начальников, которые сами никогда эффективно не делегировали полномочия;

• некоторые руководители не делегируют свои полномочия, потому что считают, что это приводит к потере их властных полномочий;

Делегируя полномочия, руководитель должен не только консультировать подчиненных, но и обеспечивать их всеми необходимыми ресурсами, и организовывать необходимую кооперацию с исполнителями внутри и вне компании.