Матрица Артур д. Литтл (модель адл/лс)

Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литтлом положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и является основой товарной политики предприятия.

Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемлемой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

• жизненный цикл спроса;

• жизненный цикл технологии.

Рис. 2.5. Стадии жизненного цикла

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рис. 2.5):

1. зарождение - бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой;

2. ускорение роста - период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

3. замедление роста - период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;

4. зрелость - отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;

5. затухание - снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное

положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может

занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек (рис. 2.6).

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа.

На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли. Для формирования рекомендаций для каждой СЗХ необходимо первоначально определиться с конкурентной позицией каждой бизнес-единицы (табл. 2.2).

Для определения стадии жизненного цикла удобно воспользоваться таблицей значений переменных, характерных для разных стадий жизненного цикла отрасли (табл. 2.3).

Рис. 2.6. Матрица АДЛ/ЛС.

Таблица 2.2

Характеристика конкурентных позиций бизнес-единиц (СЗХ)

Конкурентная позиция бизнеса	Основные характеристики
Ведущая	Монополия или надежно защищенное технологическое лидерство Есть выбор стратегических вариантов
Сильная	Относительная доля рынка в 1,5 раза выше доли главного конкурента Стратегия выбирается вне зависимости от конкурентов
Благоприятная	Есть рыночная ниша на рынке с небольшим числом конкурентов с одинаковыми позициями
Прочная	Специализация в определенном виде продукта Шансов упрочить позиции мало
Слабая	Бизнес имеет слишком малый масштаб Слабая резервная система для развития

Таблица 2.3

Значения переменных для различных стадий жизненного цикла отрасли

Фактор	Рождение	Рост	Зрелость	Старость
Темп роста	?	> ВНП	< ВНП	< 0
Предсказуемость роста	?	Неопределенный	Хорошо известный	Хорошо известный
Продуктовая линия	Базовая	Разнообразная	Обновленная	Сужающаяся
Число конкурентов	Возрастающее	Большое и возрастающее число с последующим уменьшением	Немного постоянных	Сокращение
Деление рынка	Фрагментарное	Несколько лидеров	Концентрация	Дальнейшая концентрация
Стабильность доли рынка	Непостоянная	Лидеры, меняющиеся позициями	Закрепившиеся лидеры	Высокая стабильность
Постоянство потребителей	Никакого или небольшое	Агрессивные покупатели	Установление определенных покупательских предпочтений	Постоянство
Стартовые барьеры	Практически никаких	Достаточно низкие	Высокие	Очень высокие
Технология	Разработка концепции и продукта	Отработка и расширение продуктовой линии	Обновление продуктовой линии	Минимально необходимая

На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора».

На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии (табл. 2.4).

Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов.

Таблица 2.4

Рекомендации матрицы ADL

Позиция бизнеса/Стадия жизненного цикла	Прибыль	Денежный поток	Инвестиции	Стратегии
1	2	3	4	5
Ведущая/ Рождение	Неустойчивая	Отрицательный (заем)	С опережением требований рынка	Новый бизнес
Ведущая/ Рост	Положительная динамика	Не обязательно положительный	Продолжение инвестирования	Лидерство в ценах. Удержание доли рынка
Ведущая/ Зрелость	Положительная динамика	Положительный	Реинвестирование по мере необходимости обновления активов	Удержание доли рынка. Удержание конкурентного положения
Ведущая/ Спад	Положительная динамика	Положительный	По мере необходимости поддержания конкурентоспособности продукта	Удержание конкурентного положения
Сильная/ Рождение	Может отсутствовать	Отрицательный (заем)	В соответствии с требованиями рынка	Усилить конкурентные преимущества. Усилить быстрый рост доли рынка
Сильная/ Рост	Неустойчивая	Вероятен отрицательный поток	С целью увеличения темпов роста	Лидерство в ценах. Быстрый рост доли рынка
Сильная/ Зрелость	Положительная динамика	Положительный	Реинвестирование по мере необходимости	Удержание конкурентных позиций. Быстрый рост доли рынка
Сильная/ Спад	Положительная динамика	Положительный	Минимальные	Удержание конкурентных позиций. Удержание ниши
Благоприятная/ Рождение	Может отсутствовать	Отрицательный (заем)	Избирательные	Выборочное завоевание или рост доли рынка
Благоприятная/ Рост	Минимальная	Отрицательный (заем)	Избирательные	Лидерство в ценах на важнейшем рынке. Дифференциация продукции
Благоприятная/ Зрелость	Умеренная динамика	Положительный	Минимальные или избирательное реинвестирование	Рост доли рынка с увеличением производства

Окончание табл. 2.4

1	2	3	4	5
Благоприятная/ Спад	Умеренная динамика	Ликвидный	Минимальные	Эксплуатация рыночной ниши. Уход с рынка
Прочная/ Рождение	Отсутствует	Отрицательный	Избирательные	Подтвердить жизнеспособ ность
Прочная/ Рост	Отсутствует	Отрицательный или ликвидный	Избирательные	Подтвердить жизнеспособность
Прочная/ Зрелость	Минимальная	Ликвидный	Минимальные	Удержание ниши. Уход из отрасли
Прочная/ Спад	Минимальная	Ликвидный	Реинвестирование	Уход с рынка Отказ производства
Слабая/ Рождение	Отсутствует	Отрицательный (заем)	Избирательные	Достижение уровня конкурентов
Слабая/Рост	Отсутствует	Отрицательный или ликвидный	Избирательный отказ от инвестиций	Обновление продукта. Уход с рынка
Слабая/Зрелость	Отсутствует	Отрицательный или ликвидный	Избирательный отказ от инвестиций	Обновление продукта. Уход с рынка
Слабая/Спад	Отсутствует	Ликвидный	Отказ от инвестиций	Выход из отрасли

Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

1. хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель;

2. полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидна, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему - границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.