Особенности стратегического управления

Для лучшего понимания сущности стратегического управления приведем его сравнение по ряду факторов с оперативным управлением.

Стратегическое управление имеет ряд принципиальных отличий от оперативного управления (табл. 1.1) [21; 64].

Таблица 1.1

Основные особенности стратегического управления

Характеристика	Стратегическое управление	Оперативное управление
Миссия, предназначение	Выживание либо процветание организации в долгосрочной перспективе	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов
Учет фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу	Ориентация на средне- и краткосрочную перспективу
Подход к управлению персоналом	Работники - это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия	Работники - это ресурс организации, исполнители отдельных работ и функций
Характеристика	Стратегическое управление	Оперативное управление
Критерий эффективности управления	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала

Таким образом, управление в общем виде - это процесс, ориентированный на достижение определенных целей. Стратегический менеджмент ориентирован в первую очередь на поддержание устойчивого развития и процветания компании в долгосрочной перспективе. Это означает, что разработка стратегических решений связана с рассмотрением альтернатив в выборе сфер бизнеса, распределении ресурсов, систем мотивации, союзников и т. п.

Управленческое решение - это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе существующей ситуации, определении цели действия и содержащий программу достижения цели.

Руководствуясь критериями области действия решения, времени его действия, иерархического уровня принятия решения, различают стратегические и оперативные (текущие) решения (табл. 1.2) [32].

Таблица 1.2

Основные различия стратегических и оперативных решений

Характеристика	Стратегическое решение	Оперативное решение
Масштаб действия	Глобальный	Локальный
Продолжительность действия	Долгосрочное	Краткосрочное
Окружение	Изменяющееся	Данное
Информация	Частичная, общего характера	Точная, конкретная
Иерархический уровень	Высокий	Различный
Степень риска	Большая	Обычная
Частота принятия	Однократно принимаемое	Постоянно принимаемое

Первое фундаментальное различие стратегических и оперативных решений состоит в масштабе их действия, что связано и с числом областей, затрагиваемых этими решениями, т. е. с их параметрами. Оперативные решения влияют на какой-то определенный участок деятельности компании, например, расширение деятельности по продвижению товаров, увеличение количества выпускаемой продукции и т. д. Стратегические решения влияют на все сферы деятельности фирмы. Стратегические решения обычно затрагивают несколько областей деятельности предприятия - финансовую, производственную, коммерческую и даже социальную, т. е., по своей сути, являются многопрофильными. Напротив, оперативные решения чаще всего бывают однопрофильными.

Вторым различием является продолжительность времени действия. Стратегические решения обычно действуют в течение продолжительного времени (3, 5 лет и более), оперативные же решения являются краткосрочными (1 год и менее) или, что значительно реже, - среднесрочными (до 3 лет).

При принятии оперативного решения окружение задано и менеджер принимает решение на основе имеющейся у него информации о товарах, рынках, конкурентах, технологии. В этих условиях основным фактором, довлеющим над ним, является время. Например, необходимо получить краткосрочный кредит на определенную сумму или установить более высокие квоты агентам на будущий сезон. При принятии стратегического решения время и окружение считаются переменными величинами, так как именно выбор окружения и горизонта действия лежат в центре стратегических решений.

Одно из наиболее важных отличий связано с объемом информации. Общий принцип можно сформулировать следующим образом: «Чем более важное решение принимается, тем меньше информации имеется». Стратегическое решение часто принимается в условиях наличия ограниченной информации общего характера, в то время как оперативное решение обычно опирается на точную, достаточно достоверную информацию. Поэтому даже хорошо подготовленное стратегическое решение содержит определенную долю риска.

Другими критериями являются частота и уровень принятия решения. Стратегические решения обычно принимаются высшим управленческим звеном, в то время как принятие оперативных решений ложится на всю управленческую структуру предприятия.

Необходимо подчеркнуть связь между иерархическим уровнем принятия решения и частотой его принятия: если решения по текущим вопросам принимаются регулярно на различных уровнях управления, то стратегические решения принимаются только на высшем уровне при необходимости изменения перспективных направлений развития компании.

Таким образом, особенности стратегических решений заключаются в следующем:

• они инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение);

• они направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не на настоящее;

• они отличаются от оперативных и тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

• они направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

• они требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия;

• они в большинстве случаев субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

• они, как правило, необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Сущность и виды стратегии в организации.

Г. Минцберг различает пять аспектов понятия «стратегия».

1. Стратегия как План - некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, которой придерживаются в конкретной ситуации. У стратегии- плана две существенные характеристики - она создается заранее, до начала действий и ее намеренно разрабатывают с определенной целью.

2. Стратегия как Прием, который предпринимает компания, чтобы обыграть своих конкурентов в конкретной ситуации или игре.

3. Стратегия как Принцип действий - устойчивые характеристики поведения организации. Согласно такому пониманию стратегия может быть как заранее продуманной, так и выстраивающейся по ходу развития событий, и представляет некую последовательность в поведении. В данном случае стратегия - это принцип поведения или следование некой модели поведения. Организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Таким образом, стратегию как план можно назвать намечаемой (предначертанной, заранее планируемой) стратегией, а стратегию как способ поведения - осуществляемой стратегией. Из опыта, очевидно, что заранее разрабатываемые стратегии не всегда превращаются в реализуемые. Но есть и третий случай — появление и развитие новой, стратегии, когда реализуется незапланированная модель поведения. Предпринимаемые шаги, один за другим, со временем выстраиваются в некую последовательность или принцип - паттерн действий.

4. Стратегия как Позиция - заключается в поиске наиболее выгодной позиции компании на рыночном ландшафте. При этом выгодная позиция может расшифровываться в разных терминах: имеющая лучший потенциал прибыльности, более защищенная от конкуренции, более соответствующая ресурсам и способностям компании и т.д.

5. Стратегия как Перспектива - рассматривается как разделяемое членами организации видение/восприятие мира, которое реализуется через их намерения и действия.

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии всегда чувствителен. Всегда находится что-то новое, на что нужно реагировать, и, в результате этого, открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

С этой целью и выстраивается стратегическая пирамида.

В диверсифицированной (многопрофильной) компании стратегии разрабатываются на 4 организационных уровнях (рис.2.1.):

1. На уровне высшего корпоративного руководства разрабатывается корпоративная стратегия (стратегия для всей диверсифицированной компании).

2. Н а уровне руководителей направлений бизнеса (бизнес-единиц) разрабатываются бизнес-стратегии (стратегии для каждой бизнес-единицы компании).

Рис. 2.1. Виды рыночных стратегий (уровни стратегического управления).

Бизнес-единица - это относительно самостоятельное подразделение компании (направление бизнеса), имеющее отдельные задачи и стратегию, деятельность которого можно планировать независимо от других подразделений.

3. На уровне руководителей функциональных подразделений разрабатываются функциональные стратегии (стратегии для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности компании).

4. На уровне руководителей структурных единиц внутри функциональных подразделений разрабатываются операционные стратегии (для каждой структурной единицы).

Тогда как, на одноотраслевом предприятии существуют только три уровня: деловая, функциональная и операционная стратегия. Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

Рассмотрим каждый уровень стратегии отдельно.

1. Корпоративная стратегия. Она является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий:

1. Действия по достижению диверсификации.

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди хозяйственных подразделений, который предполагает, что эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий, и превращение его в конкурентное преимущество.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.

2. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) направлена на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции в конкретном направлении.

Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, различие между ними существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Руководитель как ответственный за стратегию имеет, по крайней мере, две обязанности:

• контроль за пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием;

• выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена, и информирование их о новых важных изменениях.

В диверсифицированных корпорациях руководители также несут ответственность и за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии корпорации в целом.

3. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и главами других подразделений.

3. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании.

Г лавная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Разделение задач разработки стратегии по уровням иерархии показано в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Разделение задач разработки стратегии по уровням иерархии стратегического управления

Уровень стратегии	Предназначение стратегии	Ответственные лица	Принятие решения
Корпоративная	Для компании в сфере ее деятельности в целом	Управляющие высшего ранга	Совет директоров
Деловая	Для каждого вида деятельности	Генеральные директора, руководители подразделений	Корпоративное руководство. Совет директоров
Функциональная	Для функционального направления, определенной сферы деятельности	Руководители среднего звена	Глава подразделения
Операционная	Внутри функциональных отделов	Руководители на местах	Руководители функциональных служб и отделов

Следовательно, стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии.

Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.

Стратегический план - документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши.

Для оценки разработанных вариантов стратегии организации и выбора оптимального можно использовать следующие критерии.

1. Соответствие среде - условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней и внешней среде организации, не приведет к достижению желаемых результатов.

2. Конкурентное преимущество - реализация стратегии должна обеспечивать компании стабильное конкурентное преимущество (т.е. превосходство над конкурентами по свойствам предлагаемого товара или услуги, располагаемым ресурсам) Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.

3. Эффективность - реализация стратегии должна способствовать многократному увеличению эффективности работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей: прибыльности и упрочнения конкурентной и рыночной позиций компании.

В целом, стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию поведения и возможность оперативного реагирования на все новое.

Подходы к разработке стратегии организации.

В зависимости от различных факторов: размеров, формы организации, стиля управления - на каждом предприятии стратегии разрабатываются по- разному. Например, в небольших организациях, управляемых авторитарным руководителем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными.

Крупные организации склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии (дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных факторов), что предполагает широкое административное участие, многочисленные исследования и встречи для обсуждения предлагаемых решений.

Чем крупнее организация (предприятие) и разнообразнее его продукция, тем больше управляющие предпочитают иметь годовой структурированный план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях.

Выделяют четыре основных подхода выработки стратегии:

1. Главный стратегический подход.

2. Подход «делегирование полномочий».

3. Совместный подход.

4. Инициативный подход.

1. Главный стратегический подход. Особенностью данного подхода является то, что руководитель лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии.

Но управляющий не делает всю работу самостоятельно, он становится только главным архитектором стратегии и активно привлекает к ее построению менеджеров низшего звена, определяя и контролируя процесс формирования главных ее составляющих. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.

2. Подход «делегирование полномочий». В этом случае руководитель передает полномочия по выработке стратегии подчиненным. Это могут быть специалисты по стратегическому планированию или специально созданная комиссия.

Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необходимо решение. Руководство реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как стратегический план был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко делает много рекомендаций и может не усматривать необходимости лично подталкивать процесс.

Преимущество данного стиля выработки стратегии состоит в том, что он позволяет управляющему выбирать из большого числа стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из различных регионов.

Слабым местом здесь является то, что в конечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего. Это свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития организации.

3. Совместный (коллаборационистский) подход. Это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь.

Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою лепту в выработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала. Отговорка вроде «Я Вам говорил, что это плохо» при этом подходе не спасет.

4. Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на их столы.

Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении.

Сравнительная характеристика достоинств и недостатков существующих подходов к разработке стратегии представлена в таблице 2.2.