Проблемы внедрения tqm

Внедрение философии TQM в работу организации часто встречает ряд проблем, которые существенно снижают эффективность изменений. К наиболее общим проблемам можно отнести следующие:

Отсутствие вовлеченности руководства. В этом случае руководство организации говорит о TQM, но действия противоречат философии постоянного улучшения качества. Это приводит к краху ожиданий эффекта от TQM у сотрудников. Предпринять еще одну попытку по внедрению принципов TQM становится очень сложно. Чтобы достичь цели руководство должно четко и регулярно информировать всех о выгодах применения TQM, быть последовательным в применении принципов TQM, а не использовать TQM как временное увлечение для получения быстрых выгод.

Отсутствие изменения культуры организации. Изменение организационной культуры чрезвычайно сложный и длительный процесс. Персонал часто сомневается, что изменения в процессах могут привести к изменению культуры работы и многие не хотят изменять свою работу. Поэтому, если мотивация к изменениям привычных действий в работе будет недостаточной, то через некоторое время внедрение TQM станет вызывать у сотрудников негативное отношение.

Плохая подготовка изменений. До начала внедрения TQM руководство должно довести до персонала и объяснить свое видение пользы от TQM, разъяснить миссию и цели внедрения. Если не проводить такую предварительную подготовку, то у персонала не будет доверия к проводимым изменениям. Это приведет к тому, что персонал не будет вовлечен в процесс совершенствования деятельности.

Отсутствие объективной информации и данных. Внедрение TQM требует полагаться на объективные данные при принятии решений. Для внедрения и поддержки TQM данные о работе должны регулярно и своевременно собираться и анализироваться. Если данных не достаточно, либо они поступают не регулярно, то становится сложно принимать правильные решения и в конечном итоге это может привести к отказу от дальнейшего внедрения TQM

Balanced Scorecard и другие методики управления по ключевым показателям

Развитие теории управления привело к появлению методологии сбалансированных систем показателей (Balanced Scorecard, BSC), которую ее создатели, Р. Каплан и Д. Нортон, определяют как инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля [52]. Именно эта теория на сегодняшний день получила всеобщее признание и, несмотря на наличие целого ряда аналогичных методик, все чаще воспринимается как "стандарт де-факто".

Возникновение Balanced Scorecard относится к началу 90-х годов, когда был разработан новый подход к оценке результативности деятельности компании, позволяющий преодолеть ограниченность традиционных методов. Важным новшеством стало то, что набор измеряемых показателей, по которым оценивалось предприятие, был расширен, и в него, помимо привычных финансовых показателей, были включены нефинансовые параметры - сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Кроме того, вместо ретроспективных показателей в процессе анализа стали учитываться и "опережающие индикаторы", позволяющие оценивать состояние компании с учетом перспектив в будущем.

Дальнейшее развитие методологии Balanced Scorecard характеризуется переходом от простой оценки показателей эффективности к управлению стратегическим развитием компании. Для этого Капланом и Нортоном была разработана карта стратегии (strategy map), которая дает визуализированное представление стратегии в виде стратегических целей, показателей и причинно-следственных связей.

В карте стратегии Каплана и Нортона выделяются четыре аспекта (перспективы):

• финансы (финансовое положение и финансовые результаты деятельности);

• клиенты (то, как предприятие выглядит с точки зрения своих клиентов);

• внутренние процессы (ключевые процессы, в значительной мере определяющие эффективность деятельности компании);

• обучение и рост (наиболее важные элементы культуры, технологии и навыков персонала предприятия).

Связующим звеном между четырьмя перечисленными перспективами служат причинно-следственные связи (cause and effect linkages). Известно, что любая организация представляет собой сложный организм, и изменение в какой-то одной области практически неизбежно влечет за собой изменения в нескольких других областях.

Перечисленные перспективы включают в себя цели (objectives), связанные между собой причинно-следственными связями. Цели - это ориентиры, характеризующие желаемое состояние организации в будущем. Можно сказать, что именно цели определяют то, как стратегия будет трансформирована на операционный уровень. При этом различные цели и группы целей закрепляются за конкретными уровнями менеджмента, определяющими их достижение. Отметим, что для целей организации, так же как и для перспектив, характерно наличие причинно-следственных связей: действия, направленные на достижение одной цели, способствуют (а иногда и препятствуют) достижению других целей.

Наконец, необходимым элементом Balanced Scorecard являются стратегические инициативы (strategic initiatives), представляющие собой конкретные действия и/или программы действий по реализации стратегии и достижению стратегических целей. По сути дела, стратегические инициативы - это перечень усилий, которые следует предпринять для достижения стратегического результата. Иначе говоря, стратегические инициативы представляют собой не что иное, как тактические мероприятия, позволяющие реализовать стратегию.

В результате детализации и описания зависимостей определяются целевые показатели, характеризующие успехи (или неудачи) в тех или иных стратегических областях. Как правило, количество таких параметров не должно превышать двух-трех десятков, что дает возможность контролировать их взаимосвязь. При этом часто приходится констатировать конфликт целевых показателей: например, задача снижения затрат вступает в противоречие с задачей поддержания необходимого квалификационного уровня сотрудников, поскольку программы повышения квалификации не бесплатны. В таких случаях от руководителей компании требуется найти некоторую "золотую середину", не противоречащую стратегическим целям компании. В результате такого анализа и формируется Balanced Scorecard - сбалансированная система показателей.

Таким образом, при помощи набора "стратегические перспективы - цели - измерители - целевые показатели - стратегические инициативы" система Balanced Scorecard позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации, в результате чего задача трансформации стратегии в реальные действия оказывается решена. Кроме того, такая система позволяет не только формализовать стратегию, но и контролировать успешность ее реализации за счет измерителей и значений целевых показателей.

ТЕМА. Управление стратегическими изменениями

Стабильность организации во многом зависит от выбора эффективной стратегии, а стратегическое развитие организации зависит от изменений ее внешней среды. Своевременную и адекватную реакцию организации на возрастающую неопределенность внешней среды будем называть стратегическими изменениями, именно они определяют долгосрочную перспективу развития рынка.

Основное содержание стратегии - это стратегические изменения. Именно они являются носителями нового качества развивающейся организации. Поэтому в процессе реализации любой стратегии ключевым объектом управления являются стратегические изменения. Постоянные перемены содержат в себе, однако, и творческие возможности, которые могут быть использованы для обучения, выходящего за рамки традиционного мышления. Каждое стратегическое изменение приносит некоторый опыт, но это и шаг в неизвестное, определенный риск.

Проведению стратегических изменений должен предшествовать анализ заинтересованных групп. Следуя Р. Фримену можно выделить три типа поведения:

• наблюдение;

• потенциальная кооперация (позволит организации в будущем достичь положительных результатов);

• конкурентная угроза (генерируются помехи достижению целей организации).

Следующая задача - логическое объяснение поведения заинтересованных групп. Менеджер пытается представить себя на их месте и вжиться в эту роль. Затем при построении стратегических программ он осуществляет поиск возможных коалиций для заинтересованных групп.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во всех основных областях деятельности организации. К основным областям стратегических изменений относятся:

• информирование и мотивация персонала; необходимо подробно проинформировать весь персонал организации о введении новой стратегии и проведении соответствующих изменений. В то же время изменения трудно осуществить, если при этом не создать продуманную систему мотивации персонала. Поэтому необходимо изменять систему материального вознаграждения и другие системы поощрения;

• лидерство и стиль менеджмента; при реализации стратегических изменений каждый менеджер организации должен играть роль лидера, и в первую очередь - высшие руководители организации;

• базовые ценности и корпоративная культура; стратегические изменения не должны менять базовые ценности организации, наоборот, необходимо приводить в соответствие стратегические изменения и базовые ценности; каждое стратегическое изменение должно согласовываться с существующей корпоративной культурой;

• организационная и другие структуры; стратегия первична по отношению к организационной структуре и другим структурам, следовательно, организационная структура управления, финансовая структура и другие структуры с помощью необходимых изменений должны приводиться в полное соответствие со стратегией;

• финансирование и ресурсное обеспечение; финансирование стратегических изменений осуществляется с помощью целевого «стратегического бюджета»; необходимо обеспечить проведение стратегических изменений и другими необходимыми ресурсами;

• компетенция и навыки; стратегические изменения должны быть закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации, особое внимание следует при этом обратить на ключевые компетенции, так как они связаны с конкурентными преимуществами организации.

Основа реализации стратегии - это осуществление лидирующих стратегических изменений, которые влекут за собой осуществление решающих изменений первого уровня, которые, в свою очередь, влекут за собой изменения второго уровня.

Система стратегических изменений обеспечивает переход организации из одного стратегического состояния в другое. Она должна обладать внутренней гармонией, быть взаимозависимой и взаимодополняемой, быть достаточно гибкой по отношению к внешней среде. Система стратегических изменений не только должна справляться с угрозами внешней среды, главное - она должна рассматривать внешнюю среду как источник новых возможностей для достижения успеха в своем бизнесе. Система стратегических изменений должна способствовать развитию организации, и органичному переходу из одной стратегии в другую качественно новую и эффективную.

С помощью управления процессом реализации стратегических изменений, можно осуществить стратегический переход организации в качественно новое состояние. Переход организации из одного состояния в другое требует творческих усилий всех ее специалистов и требует преодоления сопротивления изменениям внутри организации. Сопротивление изменениям часто бывает таким сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Носителями сопротивления являются люди, которые боятся не столько самих изменений, сколько боятся быть измененными. Они боятся, что изменения затронут их работу и положение в организации. Преодоление этого сопротивления связано с мотивацией персонала на стратегические изменения, адаптацией корпоративной культуры под новую стратегию, обеспечение финансированием и другими аспектами деятельности.

Анализ возможных сил сопротивления позволит определить тех лиц или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Для уменьшения сопротивления полезно объединить работников в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменений, привлечь к выработке программы изменений возможно широкий круг работников организации, проводить разъяснительную работу. Менеджеры должны демонстрировать уверенность в необходимости изменений и быть последовательными при реализации программы изменений.

Таблица 12. Подходы к управлению стратегическими изменениями

№ п/п	Название подхода	Главный стратегический вопрос для лидера и/или команды менеджеров	Ключевая роль менеджеров организации
1	Командир (авторитарный подход)	Как я формулирую стратегию организации?	Специалисты в области стратегического планирования
2	Контролер (контролирующий подход)	Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией?	Контроль реализации по всей структуре
3	Партнер (подход сотрудничества)	Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они чувствовали ответственность за реализацию стратегии с момента ее запуска?	Основные координаторы
4	Культурный лидер (подход изменения корпоративной	Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал	Обучающие тренеры

	культуры)	организации?
5	Воспитатель чемпионов (чемпионский подход)	Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий	Задание стартовых условий и арбитраж победителей

Специалисты консалтинговой фирмы Arthur D. Little выделили пять типовых подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений, которые приведены в табл. 12.

В обучающейся организации происходит постоянное обучение всех сотрудников способам нахождения (разработки) и внедрения в свою деятельность эффективных стратегических изменений. Главный элемент управления в таких организациях - это непрерывное обучение персонала поиску и созданию конкурентных преимуществ организации.

Следуя И. Ансоффу, ниже в табл.13 представим последовательность действий при разработке программы управления стратегическими изменениями.

Таблица 13. Программа управления стратегическими изменениями

№ п/п	Наименование мероприятия (подпрограм мы)	Конкретные действия
1	2	3
1	Создать «стартовую площадку»	Провести стратегическую диагностику Разработать схему вероятного сопротивления Выбрать подходящий метод Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений Обеспечить необходимое информирование и
		обучение персонала Выявить и мобилизовать таланты персонала на реализацию изменений Привлечь консультантов
2	Планирование процесса изменений	направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей планировать внедрение конкретных изменений использовать модульный подход в каждом модуле предусмотреть понятие «адекватных стратегических решений»
3	Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами	Четко разделить ответственность между менеджерами организации Обеспечить целевое финансирование изменений Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений
4	Планирование процесса внедрения стратегических изменений	Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений Обучать конкретных менеджеров умению принимать стратегические решения и навыкам их внедрения Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем менеджеров и специалистов
5	Управление производствен ным процессом	Начать практическое внедрение изменений как можно скорее Вести планирование и внедрение изменений параллельно Контролировать процесс планирования и внедрения изменений
		1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических

6	Институциона лизировать новую стратегию организации	изменений Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии
5	Осуществлять адекватное реагирование	Ввести органичную двойную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации) Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность Вести стратегический бюджет

Источником сопротивления стратегическим изменениям является организационная культура, которая, наоборот, содействует сохранению текущей стратегии. Поэтому стратегическим изменениям должен предшествовать процесс серьезных изменений в организационной культуре. Этот процесс по И. Бьоркману состоит из четырех этапов:

• определение стратегического отклонения, то есть разрыва между системой взглядов организации и характеристиками окружения;

• «размораживание» существующей системы убеждений и ее пересмотр;

• осуществление экспериментальных стратегических решений и переформулирование модели поведения;

• стабилизация новой системы взглядов, доказавшей свою эффективность.

Проведение стратегий слияний, поглощений и создание совместных предприятий включает в себя исследование различных организационных культур. Очень часто неэффективность подобных стратегий объясняется «конфликтом культур». Уникальность культур различных организаций может служить препятствием для осуществления подобных стратегий. Практика показала, что далеко не столь очевидные культурные различия часто были причиной разрушения союзов, целесообразных с производственной или рыночной точки зрения.