Тема реализация стратегии Общие вопросы реализации стратегии

Реализация стратегии отличается от обычного управления тем, что она играет активную роль по отношению к выбранной стратегии. Хорошее осуществление стратегии может компенсировать ее слабые стороны или непредвиденные изменения внешней среды.

Для того чтобы точно определить стратегию, необходимо знать в каком направлении планируется начать движение. Реализация стратегии, по существу, начинается уже с первых моментов ее разработки. Определение конкурентных преимуществ, позиционирование фирмы, разработка возможных траекторий развития организации изменяют представления о формах текущей деятельности и заставляют уже сейчас начинать изменения в поведении фирмы.

Организация должна функционировать и во время формирования стратегии, хотя этот период может быть достаточно продолжительным. В периоды нестабильности сформулировать четкую стратегию сложно, но и в период относительной стабильности точное определение стратегии несет в себе определенную опасность. Чем точнее определена стратегия, чем глубже проникла она в сознание своих создателей, тем быстрее она становится привычкой и начинает блокировать саму стратегию, вызывая сопротивление последующим изменениям.

В общем виде реализация стратегии подчиняется «правилу пяти У»:

Успех = Уместность + Уверенность + Упорство + Удача

Уместность - соответствие задуманных мероприятий состоянию внутренней и внешней среды. Уверенность - четкое понимание, что имеющиеся компетенции фирмы можно сохранить, развить и использовать при любых изменениях ситуации. Упорство - руководство фирмы никогда не отступит перед трудностями при осуществлении стратегии, умеет находить обходные пути и использовать свои сильные стороны для преодоления угроз, а слабости превращать в возможности. Удача - это стечение благоприятных событий.

При реализации стратегии решаются три основные задачи:

• установление приоритетности, что связано с распределением ресурсов, установлением отношений в организации, созданием вспомогательных систем;

• установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами (структура, культура, система мотивации и стимулирования, квалификация работников и менеджеров);

• выбор и приведение в соответствие со стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

После того как выбраны сегменты рынка и принято решение о применении той или иной стратегии бизнеса необходимо вновь вернуться к формулированию стратегических целей и проверить: отвечают ли они следующим критериям:

• цели должны соответствовать логике избранной стратегии бизнеса;

• цели должны быть максимально конкретными и иметь количественные показатели, которые можно отслеживать и контролировать;

• количественные показатели должны базироваться на существующей ситуации в фирме и у конкурентов.

На первом этапе формируются цели, относящиеся к положению бизнеса фирмы на рынке:

• желательное соотношение цены и качества продукта;

• имидж и репутация продукта у основных потребителей;

• уровень цены, которую потребители могут заплатить за продукцию фирмы.

На втором этапе формулируются цели, влияющие на изменение позиционирования фирмы:

• способы влияния на потребности потребителей;

• снижение уровня брака;

• снижение уровня издержек.

На третьем этапе формулируется желательный уровень продаж при определенном соотношении цены и качества.

На четвертом этапе формулируются финансовые цели (финансовые вложения и финансовая отдача).

Программы реализации стратегических целей разрабатываются в соответствии с этой последовательностью их формулирования. Под программой понимается набор осмысленных действий, нацеленных на определенный результат. В программах необходимо предусматривать возможность их корректировки при изменении условий реализации.

Первыми разрабатываются маркетинговые программы:

• программы ценообразования;

• программы распределения или продаж;

• программы рекламы.

Затем определяются основные подсистемы организации, которые должны обеспечить реализацию маркетинговых программ. Обычно выбирают из следующих подсистем:

а) организация закупок;

б) технические и дизайнерские службы;

в) подготовка производства;

г) система распределения работ в производстве;

д) состав основного оборудования;

е) система контроля качества в производстве;

ж) система складирования готовой продукции;

з) информационные поддерживающие системы (распорядительная система, отчетность, диспетчеризация и т.д.).

Следующий этап - составление матрицы соответствия маркетинговых программ внутренней организации бизнеса.

Рис.26. Матрица соответствия маркетинговых программ внутренней организации бизнеса

Столбцы в этой матрице соответствуют подсистемам организации, а строки - маркетинговым программам. В пересечениях строк и столбцов проставляется заключение анализа соответствия в виде символов: С - соответствует, Н - неопределенность, П - проблема. Обнаруженные проблемы указывают на необходимость разработки соответствующих программ их устранения.

При реализации стратегии большое значение имеет соответствие имеющейся организационной структуры стратегическим целям. Если структура управления организацией совместима с изменением стратегического курса, то это - сильная ее сторона. Следовательно, структура управления может оказывать влияние на выбор той или иной стратегии. В противном случае необходимо идти на такой болезненный процесс как изменение структуры управления, который затрагивает интересы работников предприятия. Если структура управления не соответствует рассматриваемой стратегии, то приходится решать вопрос: рассматривать другую стратегию или вносить изменения в существующую организационную структуру управления. Чаще все-таки структура предприятия определяется выбранной стратегией. Прослеживается такая последовательность: изменения во внешней среде приводят к необходимости смены стратегии, что, в свою очередь, приводит к изменениям в ее организационной структуре.

Главный вопрос, который следует рассмотреть в первую очередь - это степень централизации управления. В случае производства ограниченного числа взаимосвязанных товаров приемлема и централизованная функциональная структура. Если же продукция может быть группирована по товарам и рынкам, то большие преимущества имеет децентрализованная организация (с определенным уровнем хозяйственной самостоятельности бизнес единиц), например, дивизионального типа. Во взаимодействиях между отделениями можно достичь синергетического эффекта, если развивать горизонтальные связи.

Таким образом, руководству организации необходимо решить ряд таких проблем:

• возможность объединения продукции по товарам и рынкам;

• степень централизации принимаемых управленческих решений;

• принятие либо жесткой системы управления, регламентированной правилами, инструкциями и контролем, или более свободной;

• принятие вертикальной системы управления (с большим числом уровней управления), или горизонтальной (с небольшим числом уровней управления), чтобы дать большую свободу действий своим работникам.

Основой любой организации являются люди. Одной из самых важных управленческих систем предприятия является управление персоналом. В условиях смены стратегий речь должна идти о настройке этой системы на реализацию выбранной стратегии. Менеджеры должны понимать, что в отношении использования персонала им необходимо проявлять гибкость, чтобы превратить персонал в фактор силы компании. Важным конкурентным преимуществом может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. Самая проработанная стратегия может потерять смысл, если работники предприятия не обладают достаточным профессионализмом для ее реализации.

Самой важной частью стратегических программ является изменение процедур и стандартов работы. В связи с этим необходимо:

• оценить качество персонала тех подразделений, в которых необходимы изменения в ходе реализации программ;

• разработать программы повышения качества персонала;

• разработать альтернативные варианты выполнения программ.

Наиболее сложный вопрос в теории управления персоналом - это оценка качества персонала. В данном же случае задача усложняется, так как необходимо дать перспективную оценку персонала с точки зрения возможности повышения качества и сложности выполняемых работ.

Программы повышения качества персонала обычно включают:

• плановые перемещения работников;

• переобучение и повышение квалификации;

• совершенствование систем мотивации и оценки персонала;

• поиск альтернативных вариантов выполнения работ.

При реализации программ возникают новые задачи, исчезает необходимость в некоторых видах работ. В связи с этим изменяются должностные обязанности, возникает несоответствие работников рабочим местам. Поэтому те виды работ, которые имеют особую стратегическую важность, следует укрепить наиболее подготовленными кадрами, а часть работ должна ликвидироваться для уменьшения общих издержек. В связи с этим плановые перемещения работников между рабочими местами - необходимое условие реализации стратегических программ.

В современных условиях система подготовки и повышения квалификации персонала является важным конкурентным преимуществом. Воспитание работников, легко адаптирующихся к переменам, превращается в фактор силы компании.

При составлении программ переподготовки и повышения квалификации персонала необходимо учитывать, что это не поощрение работника, так как он должен приложить значительные усилия по освоению новых знаний и навыков. Эти усилия должны ему компенсироваться путем повышения оплаты после окончания программы переподготовки, выдачей престижных заданий, продвижением по службе и так далее. Работник должен делиться полученными знаниями со своими коллегами и его необходимо к этому мотивировать. Вообще любые изменения стратегических показателей деятельности должны отражаться на уровне оплаты тех лиц, которые способствуют этим изменениям.

Необходимо придерживаться следующих принципов при разработке системы материального и морального стимулирования решения стратегических программ:

• работники должны поощряться за те результаты, на которые они оказали прямое воздействие;

• чем большие результаты ожидаются от реализации стратегической программы, тем больше должна быть доля долгосрочного поощрения в общем пакете поощрений;

• выгода работников должна быть связана со степенью удовлетворенности потребителей.

При определении альтернативных вариантов выполнения работ персоналом следует рассмотреть следующие варианты:

• необходимость и возможность привлечения других организаций для выполнения ряда работ;

• возможность найма дополнительного персонала для выполнения определенных работ;

• наем персонала по срочным, или по бессрочным договорам.

Необходимо иметь в виду, что привлечение новых сотрудников в подразделение всегда ведет к временному снижению производительности всего подразделения. Это - следствие взаимной адаптации работника и подразделения.

Стратегическое управление реализуется путем разработки внутрифирменных планов, системы бюджетов, представляющих собой финансовое обеспечение планов, специальных программ и процедур. Обычно выделяют три вида планирования: стратегическое; среднесрочное; тактическое или текущее планирование (на год, квартал, месяц). Все эти планы должны быть скоординированы как между отдельными структурными подразделениями фирмы, так и по всем видам деятельности (НИОКР, маркетинг, снабжение, производство, сбыт). Процесс планирования должен иметь скользящий характер: по мере реализации части плановых заданий остальные подлежат уточнению. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем для постоянного согласования параметров производства и сбыта в соответствии с меняющейся рыночной конъюнктурой.

Стратегическую программу следует рассматривать как последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной цели. Она обязательно должна содержать количественные показатели по времени, ресурсам и исполнителям. Окончательная проверка реализуемости стратегической программы определяется ее бюджетом (финансовой сметой). Реализация программ облегчается при выработке типовых действий или процедур. Под процедурой будем понимать систему последовательных шагов, которые подробно описывают процесс выполнения отдельных задач или работ. Процедуры отвечают на вопросы: «Как это надо сделать?»

Текущее планирование осуществляется путем детальной проработки оперативных планов, детализации поставленных целей и задач. Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов. Бюджет фирмы - это перспективный финансовый план, объединяющий все аспекты деятельности фирмы. Бюджеты составляются (обычно на год, квартал, месяц) по каждому отдельному подразделению и основным функциональным областям деятельности и затем консолидируются в единый бюджет организации.

Основой формирования бюджета является прогноз продаж, который содержится в маркетинговом плане и график ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию. Бюджет организации состоит из доходной и расходной части. Доходы формируются из выручки от реализации продукции, кредитов, займов. Необходимо также учесть остатки средств на банковских счетах. Имея сводный план поступлений денежных средств, можно формировать расходную часть бюджета. Расходная часть планируется на основании графиков выплат налогов, зарплаты, оплаты необходимых материалов и комплектующих, электроэнергии, погашения банковских кредитов и прочих платежей.

Бюджетирование как инструмент финансового планирования требует сбора и обработки достоверной информации и умелого его использования менеджерами в управлении. В системе управления российскими предприятиями необходимо развивать новый вид деятельности - управленческий учёт (эккаутинг). Целью эккаутинга является обеспечение руководителей финансовой и оперативной информацией, которая им необходима для анализа деятельности предприятия, принятия управленческих решений и контроля их исполнения. Бюджет является связующим звеном между стратегическим, среднесрочным и текущим планированием и выполняет три основные функции - планирование, координация и контроль.

И. Ансофф отмечал, что угрозы со стороны внешней среды можно преобразовать в возможности путем активного управления, основанного на предприимчивости. Эта черта менеджера всегда особенно высоко ценилась в бизнесе. И. Ансофф предложил реализовывать стратегический план, в соответствии со схемой, которая показана на рис. 27.

В этой схеме система исполнения построена на управлении проектами. Проекты всегда ориентированы на достижение стратегических целей, а не на работу подразделений фирмы. Они имеют временный характер и по достижении поставленной цели расформировываются. Каждый проект имеет свой бюджет.

Рис. 27. Схема

Рис. 27. Схема Ансоффа реализации стратегического планирования

Для обеспечения равновесия между стратегической и текущей ориентацией фирмы рекомендуется организовать двойное управление: управление текущими и стратегическими задачами.

Как указывалось выше, реализация стратегии связана с решением трех задач. Во-первых, это установление приоритетности в распределении ресурсов, предназначенных для реализации стратегии. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и структурой управления предприятием, системой мотивирования, квалификацией менеджеров и персонала, совместно разделяемых ценностей. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие со стратегией стиля лидерства.

Эти три задачи решаются с помощью проведения стратегических изменений, которые и являются основой реализации стратегии. Необходимость изменений зависит от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Стратегические изменения затрагивают все стороны деятельности предприятия. Особое значение имеют организационная структура и организационная культура.

Стратегия оказывает большое влияние на выбор организационной структуры. Анализ организационной структуры должен дать ответ на два основных вопроса. Один из них - способствует или мешает существующая организационная структура выполнению стратегии. Второй, - на какие уровни организационной структуры можно возложить решение тех или иных задач по реализации стратегии

Если организационная структура представляет собой своеобразный скелет предприятия, то в качестве его души выступает организационная культура. Организационная культура - это те невидимые рычаги, с помощью которых направляются действия всех работников организации, и которая проявляется в совместно разделяемых работниками предприятия ценностях, писаных и не писаных нормах и правилах поведения, как в организации, так и при взаимодействии с клиентами и партнерами. Организационная культура формируется для интеграции внутренних ресурсов и усилий и решения проблем взаимодействия с внешней средой.

Трудности в проведении стратегических изменений возникают ввиду того, что со стороны работников разного уровня возникает сопротивление изменениям, которое бывает достаточно сильным, и часто его не удается преодолеть тем менеджерам, которые проводят эти изменения.

Для уменьшения сопротивления изменениям необходимо определить тех отдельных работников или те группы, которые оказывают сопротивление проведению изменений, и постараться понять мотивы их такого поведения. Полезно совместно с ними выработать программу проведения изменений, провести в коллективе разъяснительную работу о необходимости проведения изменений и оговорить приоритеты, которые будут установлены после проведения изменений.

Большое значение имеет стиль руководства менеджера во время проведения изменений. В большинстве случаев более приемлемым стилем является партисипативный стиль, при котором руководитель проявляет гибкость и умеет привлечь на свою сторону тех, кто сопротивляется изменениям.

Консультационная фирма McKinsey выделила семь основных элементов оптимальной организации управления, влияющих на развитие предприятия. Все эти факторы в английском языке начинаются с буквы S , поэтому система элементов называется «схема 7-С». Схема состоит из следующих элементов управления: стратегии, структуры, системы и процедуры работы (закрепленные в инструкциях), стиля, состава персонала, суммы навыков и совместно разделяемых (общих для персонала) ценностей. Схема взаимодействия этих элементов между собой, получила известность как схема « 7-С консультативной фирмы Маккинси».

Рис. 28. Схема 7-С компании McKinsey

Эти элементы могут быть разделены на две принципиально различающиеся группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления составляют формальную сторону организации. Они находят отражение в различных документах каждой конкретной компании. В состав этих элементов входят организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы были основными объектами управления руководством компаний, пока не была осознана необходимость и возможность управления мягкими элементами: стилем управления, составом персонала, суммой его навыков, совместно разделяемыми ценностями. Активное использование наряду с жесткими также и мягких элементов управления отличает, в частности, японские промышленные компании от американских.

В отличие от подхода, основанного на применении главным образом жестких элементов, умелое использование мягких элементов управления (стиль, персонал, навыки) формирует результативный подход к управлению.

Три элемента - стратегия, структура и системы - это «несущие стены» организации, а стиль, сотрудники, способности и навыки, совместные ценности - это ее «программное обеспечение».

Управленческая структура организации - это взаимосвязи, складывающиеся между ее подразделениями, используемые для выполнения миссии и достижения целей. Она определяется на основе делегированных полномочий и сложившихся коммуникаций. Если действующая структура управления несовместима с предполагаемой стратегией, то она может стать препятствием на пути реализации стратегии. Поэтому чаще всего изменения начинаются с управленческой структуры. Людям свойственно сопротивляться изменениям, так как изменение структуры управления непосредственно затрагивает интересы работников. Поэтому это болезненный процесс.

Если фирма производит ограниченный ассортимент продукции, то ей подходит централизованная функциональная структура управления со специализированными подразделениями маркетинга, сбыта, НИОКР, производства, управления персоналом и так далее. По мере расширения номенклатуры продукции и осуществления диверсификации централизованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям, и появляется необходимость перехода к децентрализованной структуре с необходимым уровнем хозяйственной самостоятельности ее бизнес единиц. Если предприятие принимает инновационные стратегии, то ей более будет подходить дивизиональная структура управления (с группировкой по товарам или рынкам), проектная или матричная.

К управленческим системам относятся: система планирования, система составления бюджетов, система учета, система информации, система мотивации. При осуществлении новой стратегии эти системы могут и не адаптироваться к изменившимся условиям и подвергнуться изменениям.

Совместно разделяемые ценности или корпоративная культура создает нормы, определяющие правила поведения персонала на всех уровнях управления. Корпоративная культура оказывает влияние на управленческую структуру и кадровую политику. Она формируется высшим руководством и оказывает сильное влияние на поведение менеджеров организации, в том числе и на их способность менять применяемую стратегию.