Өндірістік бөлім
Конструктор
лық бөлім
“А”проспекті
сін басқарушы
“В”проспекті
сін басқарушы
“С”проспекті
сін басқарушы
Инженер –
конструктор
Инженер –
конструктор
Инженер –
конструктор
Жоспарлау бөлімі
Инженер – жоспаршы
Инженер – жоспаршы
Инженер – технолог
Өткізу бөлімі
Инженер – жоспаршы
Инженер – жоспаршы
Инженер – жоспаршы
Басқа бөлімдер
Рынок маманы
Рынок маманы
Рынок маманыБас басқарушы
Сурет 4.6. Басқарудың матрицалық құрылымы
Матрицалық құрылымды енгізу процесі келесі кезеңдерден тұрады:
Қолданылып жүрген құрылымды талдау, оның кемшілітерін табу және матрицалық құрылымды қолданудың тиімділігін көрсету;
Ұйымның жаңа құрылымын жасау, функционалдық бөлімдердің мақсатты міндеттерін нақтылау және функционалдық бөлім мен жобалаудың жұмыстарының құқықтарының құқықтары мен міндеттерін бекіту;
Ұйымның жаңа құрылымға көшуін жоспарлау және қызметкерлеріді жұмыстың жаңа тәртібіне үйрету;
Матрицалық құрылымды енгізудің нәтижелерін бақылау және бағалау.
Дәстүрлі
департаментизация.
Дәстүрлі ұйымдық құрылым сызықтық және
функционалдық департаментизацияның
комбинациясы болып саналады. Бұл ұйымдық
құрылымдар фабрикалық – зауыттық
өндіріс негізінде тарихи пайда болған
және күрделенген өндіріс пен институттардың
көбеюіне байланысты сыртқы орта
жағдайларының (жалпы тұтынушы, қаржылық
ұйымдар, халықаралық бәсеке, заң шығарушы
органдар, үкімет және т.б.) өзгеруіне
сәйкес өзара әрекеттестіктің қажеттілігінен
туындаған “ұжымдық”реакция еді. Бұл
сызықтық нұсқаның ұжымдығы негізгі
жұмысты іске асыратын,сызықтық бөлімшелер
және
Зауыт директоры
Қаржылар
Кадрлар
Жоспарлау
Жабдықтау
Өнімді өңдеу
Өнімді өңдеу
Өнімді өңдеу
Өнімді өңдеу
Дәстүрлі сызба нұсқа аумағындағы кәсіпорындар (өндірістер) осы жүзжылдықтан 20 – ші жылдарына дейін салыстырмалы жақсы дамыды, себебі оларға өздерінің хникалық мөлшерінде, сапасында және бағасы жағынан жалпы тұтынушының сұранымын қанағаттандыру мүмкіндігі болады. Дәстүрлі ұжым өзінде департаментизацияның 2 түрінің қасиеттерінің біріктірді. Бұл оған сыртқы жағдайларға сәйкес өндіруші күштердің тұрақты және экстенсивті дамуының қарқынды қызмет етуіне мүмкіндік берді. Бұл әрі әрбір ұжымының дамуында міндетті түрде болатын кезең.
Өндірістік ұжымдардың тұтас дәстүрлі құрылым механистикалық тәсілдің “идеалды” дамуымен сәйкес қоғамының аграрлы ориентациясынын индустриялдығы өтуіне маңызды роль атқарады.
Айта кететін бір жағдай, ориентацияның дамуында сәйкес дәстүрлі құрылымдарды пайдалану кезеңінен өтуге міндетті. Бұл кезең не қысқа не ұзақ болады. Бұл басқа мәселе. Ал одан аттап кету ұйымның “бастық-қызметкер” қарым – қатынасының әрекетінен және оның әлдеқайда күрделі, әр қарқынды құрылымдары пайдалануды сыртқы ортаның қажет ету деңгейіне шығару мүмкіндігінен айырады.
Жаңа зерттеуге негізделген құрылым. Бұл – ұйымның ең жаңа приципиалды сызба нұсқаларының бірі. Негізгі көзқарас қазіргі өндіріс пен табысты өнімдердің меңгерілген өтімдерінің күнделікті өндіріс тобына бірігуімен, ал технология мен жаңа өнімдерді өңдеу зерттеу топтарына бірігуімен қорытындылады.
Зерттеу тобының үлгіге деген жауапкершілігі оның комерциялық жүзеге асырылуын бекімейінше өз күшінде болады. Зерттеу тобында тәжірибелі өндіріс құрылады, жаңа өнім нарықта сыналады. Осы өнімді өндіретін өндірістің тиімділігі белгіленгеннен кейін жоба осы жағдайдағы өндіріс тобына беріледі. Күнделікті өндіріс тобында онымен не қазіргі бөліимдердің бірі, не жаңадан құрылатын бөлімше айналысады.
Күнделікті өндіріс тобы өнімнің түрлеріне қарай ұйымдастырылуы мүмкін. Бұл ұйымның 2 түрінің қайсысының негізгі өнім мен оның өткізілу нарығына көбірек бейімділгіне байланысты.
Жаңаны іздеуге бейімделген құрылым күнделікті өндіріс тобында өндіріс көлемінің ұлғаюын, қарқындылығын және стратегияның икемділігін, өндірістің ептілігін қамтамасыз етеді. Алайда екі топта да ресурстарды қайталаудан экономикалық қарқындылық сәл төмендейді.
Бұйымдарды өңдеу функциясы мен күнделікті өндірісті бөлу сыртқы ортаның және топтардың арасына нақты байланыс мәселесін қояды. Жақсы жетілген байланыстарыдң жоқшылығы қауіп төндіреді. Сол себептен зерттеу тобы өндірістің дивесификациясына пайдалы, оның көлемін ұлғайтуға жүгіне бастайды, яғни топ компанияның табысын көтеретін нақты мәселелерден айырылады.
Кейінгі кезде кең таралу ірі корпорациялардың ішінен ұсақ енгізушілі фирмалардың құрылыуын алады. Бұл фирмалар бұйымдар топтары мен бұйымдардың өнімі, өндіріс, өңдеу жөнінде барлық уәкілдікпен қамтамссыз етіледі. Мұндай фирмалардың құрамында жетекшілер мен орындаушылар, жаңашылдар мен ойлап шығарушылар, өңдеушілер, сонымен қатар ұысынылған пікірлерді нақты өнімге айналдырушылар да бар. Мұндай команданың мүшелері қажетті білім мен ресурстарды иеленеді, жұмысты басынан аяғына дейін жауапкершілікпен жүргізеді, өз қызметтерінің барлық қауіптерін бөліседі. Бұндай жағдайда ірі корпарацияларда шаруашылық қатынас толығымен өз еркінде, құқық пен жауапкершілікке толы жиынтығы бар психологиямен байытылған кәсіпорын бөлімшелері пайда бола бастады. Олар басқармалық функциясының барлық спектрлерге орындағандықтан, тіршілікке бейімді әрі икемді болып келеді. Мұндай құрылым кіші бизнестің басымдылығын пайдаланды, бұл ірі фирмада мамандарды шарасыз бөлетін бюрократиялық тосқауылдарды жоюға мүмкіндік береді, соңғы қорытындыға деген олардың жауапкершіліктерін арттыру үшін жұмыскерлердің тапқырлық рухын көтеруге көмектеседі. Зерттеулердің көрсеткіштері осындай ішкі “қауіптілеу” фирмалардың нәтижелері жоғары екенін көрсетеді. Олар басқарманың функционалды ұйымдық құрылымдар мен өндірістердің цехтық ұйымдарына қарағанда әлдеқайда жақсы жұмыс істейді.
Көпше құрылым. Құрамында көптеген кәсіпорындар бар қазіргі ірі компаниялар басқаруда бір мезгілде әртүрлі ұйымның құрылымдарын пайдаланады. Батыс зерттеушілерінің пікірі бойынша, болашақты көп құрылымды шешімдер көбірек қолданылатын болады. Бұл екі себеппен дәлелденеді. Бріншіден, сыртқы ортадан бәсекелестердің қысымы мен фирма диверсификациясы фирманың құрылымын оптимизациялауды қарқынды іздеу қажеттілігін күшейтеді. Екіншіден, ақпаратты технологияның дамуы бас штаб – квартира жағынан осындай күрделі құрылыммен басқаруды жеңілетеді.
Қарастырылған басқарманың ұйымдық құрылымдарынң негізгі сызба нұсқаларының ешқайсысы жан – жақты болып саналмайды. Құрылымды таңдап алмастан бұрын, фирма оның құрылымын қанағаттандыра алатындай критерийлерді анықтап, қоршаған орта мен өндірістің ерекшеліктерін ескеру қажет. Егерде негізгі сызба нұсқалардың бірде – біреуі фирманың әртүрлі сызба нұсқаларды жүйелеу жолымен, не болмас қандай да бір құрылымдағы жауапкершілікті қайта топтау жолымен алады.