85 Лидерство и его роль в организации.

Организацию можно представлять как совокупность различных формальных и неформальных групп.

Формальные группы создаются по воле руководства, исходя из целей организации принятой структуры управления.

Неформальные группы образуются в организации спонтанно и объединяют группы людей на основе их общих интересов, увлечений и деятельности как связанных, так и не связанных с производством.

Благодаря неформальным связям внутри группы создаются более стойкие взаимоотношения, взаимовыручка и взаимозависимость.

Поэтому одна из проблем современного менеджмента – это учёт особенностей проявления лидерства в неформальных группах и использование элементов лидерства в деятельности формального руководителя.

Быть менеджером ещё не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Главными чертами простого лидерства являются следующие компоненты:

• видение;

• доверие;

• коммуникация;

• гибкость в отношении.

Согласно концепции власти и теории группового подхода к деятельности лидера выделяются следующие основные функции, отличающие его от формального руководителя:

• формирует, устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения;

• установив нормы, обычаи, традиции, мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения.

Таким образом, отличие понятия лидера от менеджера достаточно велико. Лидерство не подменяет собой менеджера (руководство), а дополняет его. Наибольший эффект управления достигается в ситуации, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. В настоящее время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является менеджером и лидером, следовательно, эффективно управляет организацией, её формальной и неформальной средой.

86 Национальные особенности организационного поведения.

Организационные культуры представляют собой микрокультуры, которые, в первую очередь, несут на себе отпечаток национальной культуры, хотя включают и другие ценности и нормы, например, профессиональные, свойственные различным группам профессионалов, работающим в одной организации.

С одной стороны, наступление информационной эры объективно уравнивает шансы всех землян, постепенно стирая этнические, гендерные (полоролевые), возрастные и иные различия. С другой стороны, мы наблюдаем стремление отдельных наций и народов, социальных общностей и групп, особенно малочисленных, защититься от экономического, социального, духовного влияния извне и «порабощения» со стороны других стран и культур.

Немецкая модель. Немцы принадлежат к низкоконтекстуальной культуре, ориентированной на факт, поэтому любят получать легальную информацию и инструкции, чтобы руководствоваться ими в выполнении задач. Этот язык хорошо подходит для отдачи четких приказаний. Почти постоянное употребление формы ВЫ усиливает иерархический характер. Поскольку глагол стоит на последнем месте, собеседнику приходится внимательно слушать до конца, чтобы уловить смысл целиком. Говорящим по-немецки трудно прервать или изменить фразу посередине. Жаждущие информации немцы – лучшие слушатели в мире: сам язык обязывает к этому.

Американская модель. В США менеджер представляется если не героем, то во всяком случае в положительном свете, как один из тех, кто ответственен за быстрое развитие всей сферы коммерческих услуг и нации в целом. Это молодой, сильный, кипучий народ, и его язык отражает национальную энергию и энтузиазм. Американцы преувеличивают, чтобы упростить; в США всегда ценятся живые клише. Часто проявляемая склонность к гиперболам, преувеличению шансов на успех, завышенным целям или планам позволяет амер.менеджерам «заводить» своих подчиненных, заставляя их работать дольше и быстрее, приносить желаемый результат. Американцы привыкли «навязывать товар». В работе им помогают грубая речь, уловки, саркастические замечания и колкие остроты. Постоянное использование глагола «получать», «становиться» позволяет отдавать более ясные и прямые приказания. Большое кол-во неологизмов, свободно употребляемых менеджерами, создает впечатление, что они идут в ногу со временем, склонны к афоризмам, веселы и демократичны.

Японская модель. Фундаментальная и неизменная уклончивость японского стиля. Отвращение к «раскачиванию лодки». В Японии стремление к гармонии столь сильно, что берет верх над ясностью и даже над правдой. Японские менеджеры не отдают приказов, они лишь намекают на то, что должно быть сделано. Язык специально приспособлен для этого. Его структура, в которой подчиненные предложения обычно предшествуют главному, неизменно излагает основания принятого решения прежде, чем оно формулируется. Настоящий приказ никогда не отдается. В японском языке существуют внутренние механизмы, оказывающие глубокое влияние на слушателя. Всеобщая обязательная вежливость создает климат, при котором кажется, что подчиненные тихо и мирно получают советы в самой почтительной форме. Эта подчеркнутая обходительность стимулирует их рвение и послушность. На самом же деле у них нет выбора, так как их коммуникативная иерархия уже установлена в соответствии со статусом менеджера, определяемым его университетской степенью и стажем работы на фирме. Строгая нормативность ответов подчиненных на замечания менеджеров замыкает логический круг «указание – усвоение – подчинение». Косвенная речь в Японии не популярна, поскольку японцы считают, что все личные беседы конфиденциальны и их содержание не должно передаваться другим. Поэтому японский не имеет косвенной речи.

Учет национальной специфики, проявляющейся в стереотипах мышления и поведения людей, является важным слагаемым эффективного менеджмента.

В мировой науке неоднократно предпринимались попытки составить профили национальных культур, самой популярной является работа Герта Хофстеда, который ввёл пять ключевых культурных измерений:

1. Дистанцированность от власти — восприятие власти. Большая дистанция – преклонение перед властью начальства (Россия, Лат.Америка, Юго-Восточная Азия); малая дистанция – отношения на принципе равенства (США, Германия).

2. Обособленность (индивидуализм) — коллективизм.

3. Напористость: мужской (соперничество, уверенность в себе, целеустремлённость, приверженность материальным ценностям - Япония, Италия, Австрия, Мексика) и женский (почитание взаимоотношений, культурных ценностей, забота о качестве жизни - Дания, Норвегия, Швеция) типы культуры.

4. Избегание неопределённости (неприятие неопределённости) — степень восприятия и реагирования на незнакомые ситуации.

5. Стратегическое мышление (краткосрочная или долгосрочная ориентация на будущее) — ориентированность на решение стратегических, долгосрочных целей, желание заглядывать в будущее.