Определение объекта бенч – маркинга (лидера)

Определение методологии сравнения:

а)сравнение со стороны покупателя;

б)сравнение с позиции конкурента;

в)сравнение с позиции партнера

Выбор методики анализа

- беглый обзор;

- структуризация базы данных;

- поиск источников полной информации;

- поиск партнеров – информаторов, специалистов по консалтингу.

Сбор информации, в том числе

- изучение организации – лидера;

- изучение продукта – лидера;

-изучение факторов, обеспечивающих лидерство и конкурентоспособность.

Анализ информации

- структуризация полученных данных;

- проверка их на достоверность и адекватность;

- устранение факторов, искажающих сравнение;

- выявление факторов превосходства.

Реализация результатов бенч – маркинга в производство (разработка бизнес – плана, бизнес – проекта или целевой программы развития).

Рис. 2.4. – Типовой алгоритм проведения бенчмаркинга

Рис. 2.5. – Организационно – экономический механизм бенчмаркингового проекта, ориентированного на инновационный прорыв.

Общий бенч-маркинг - это комплексный сравнительный анализ, который в качестве составных частей имеет внутренний, внешний и функциональный бенч-маркинг.

Внутренний бенч-маркинг - проведение сравнений между различными подразделе­ниями организации, на основе собранной информации.

Внешний бенч-маркинг - сравнение того или иного бизнес-процесса, организацион­ного, технологического или управленческого процесса с аналогичными в организациях-лидерах.

Функциональный бенч-маркинг - проведение сравнений с организациями, не отно­сящимися к отрасли, в которой функционирует предприятие, но осуществляющих такую же деятельность (например, транспортировка, логистика, хранение, реклама и т.д.). В основе бенч-маркинг лежат следующие компоненты:

- концепция, предполагающая естественное развитие у компании стремления к не­прерывному совершенствованию,

- сам процесс совершенствования всех сторон деятельности компании, передовая технология конкурентного анализа, внутрифирменная технология ведения бизнеса,

- передовая технология конкурентного анализа,

- внутрифирменная технология ведения бизнеса,

- постоянное формирование у персонала готовности к восприятию инноваций, изменении, новых стратегии,

- создание системы измерений показателей качества, эффективности и конкурентоспособности.

Алгоритмы проведения бенчмаркинга представлены на рис. 2.4. и 2.5.

2.6. Функционально – стоимостной анализ (ФСА) – комплексное, системное исследование деятельности предприятия, основанное на взаимосвязанном рассмотрение функций, свойств, качеств рассматриваемого объекта и затрат на обеспечение этих функций

Выделяют следующие виды функций ФСА:

- главная функция – это назначение объекта;

- основные функции – функции, обеспечивающие выполнение главной функции;

- вспомогательные функции – позволяют реализовать основные,

- излишние функции, которые способствуют удорожанию объекта, но не снижают при этом его работоспособности;

- вредные функции - не только способствуют удорожанию, но и снижают работоспособность объекта.

Затраты ФСА делятся на:

- функционально необходимые (затраты на выполнение объектом главных, ос­новных и вспомогательных функций),

- излишние (на выполнение излишних и вредных функций).

Для достижения цели ФСА необходимо изыскать оптимальное соотношение между функциями и затратами на их выполнение.

Алгоритм функционально-стоимостного анализа представлен на рис. 2.6

1 – ый этап

Продолжение рис. 2.6.

2 – ой этап

Анализ отобранных функций

Анализ соотношения себестоимости и значимости функций

Определение важнейших функций

Определение функций, не учитывающих потребительскую стоимость

Определение функций, ничего не добавляющих к потребительской стоимости

Определение функций, не учитывающих потребительскую стоимость

Разработка идей совершенствования отобранных функций

Перечень идей. Исключить абсурдные

Организовать идеи и расставить приоритеты, сгруппировать

Оценить идеи

Выбрать наилучшие альтернативы

Проект осуществления идей, отбор идей

Функционально-стоимостная диаграмма/проект (ФСД)

Определение затрат на функцию (проект)

Анализ рассогласования значимости и себестоимости (проект)

Оформление проекта, предложений

Презентация проекта

Окончание рис. 2.6.

Рис. 2.6. –Последовательность проведения ФСА

2.7. Диагностика в самом общем случае должна включать набор подсистем, в т.ч.:

- анализ производственной деятельности (анализ производства, затрат на произ­водство продукции, эффективности использования ресурсов, эффективности и интенси­фикации производства и т.д.);

- анализ обеспеченности ресурсами, необходимыми для финансовой и трудовой деятельности (состояние материально-технического снабжения предприятия, обеспечен­ность предприятия договорами на поставку сырья, материалов, комплектующих и т.д.);

-анализ финансового положения предприятия (анализ платежеспособности, фи­нансовой устойчивости, деловой активности, прибыли и рентабельности, рыночной ак­тивности, комплексная оценка предприятия и т.д.);

- анализ организации сбыта и продвижения товара (анализ реализации, оценка маркетинговой стратегии предприятия и т.д.);

- анализ эффективности системы качества, применяемой на предприятии;

- анализ качества и конкурентоспособности продукции (анализ технического уровня производства, оценка уровня стандартизации и сертификации, оценка эффектив­ности производственных процессов и т.д.);

- анализ стратегической позиции предприятия (5\УОТ-анализ, 5ТЕР-анализ. оцен­ка стратегической активности, стратегического потенциала, климата и позиции и т.д.);

- анализ восприимчивости предприятия к инновациям (оценка организационной культуры предприятия и т.д.).

2.8. TQM TOTCE Quality Management (Всеобщее управление качеством) - подход к менеджменту, ориентированный на производство самых качест­венных товаров и услуг, отвечающих требованиям интеллектуальности, инновационности и эффективности.

Основные принципы TQM:

- постоянное отслеживание и непрерывное достижение показателей деятельности как основных конкурентов, так и мировых лидеров бизнеса,

- постоянное отслеживание изменений с социально - культурной среде компании;

- стратегический подход к менеджменту, направленный на производство самого лучшего товара среди инновационных и постоянно модифицируемых аналогов;

- наличие работоспособной схемы процесса постоянного и непрерывного совер­шенствования как компании, так и товаров;

- ориентация на покупателя завтрашнего дня;

- заинтересованность в результатах труда и качестве продукции всего персонала;

- вовлеченность высшего руководства в решение проблем качества продукции;

- обеспечение системы «предотвращение угроз»;

- постоянное обновление и модернизация систем управления качеством.

2.9. АСУ - компьютеризированные системы, в которых умственная деятельность лю­дей сочетается, сопрягается с переработкой информации, расчетами, логическими опера­циями, проводимыми с использованием вычислительной техники и информационных

технологий.

АСУ предназначены для повышения эффективности и расширения возможностей информационных процессов.

Использование инструментов и рычагов управления проектами позволит:

- сократить длительность процесса создания нового продукта;

- повысить качество работ при создании нового продукта;

- опередить возможных конкурентов путем создания высококачественного и кон­курентоспособного товара;

- собирать, хранить, перерабатывать, находить и передавать информацию в более быстрые сроки;

- обеспечит быстрый доступ к информации и однозначность форм оформления результатов расчетов и документов и т.п

3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМ

Метод (гр. methodos) – прием, способ, образ действия.

К настоящему времени накоплен значительный опыт в применении различных мето­дов управления проектами. Рассмотрим характеристики этих основных методов.

3.1. Методы определения целей проекта

Из формальных методов чаще всего используется известный метод «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Суть метода состоит в структуризации проекта, т.е. декомпозиции его на структурные элементы и построении иерархической структурной модели проекта, необходимой и достаточной по составу структурных элементов для планирования и контроля работ на разных уровнях управле­ния проектом и для разных его участников. Принципы декомпозиции могут быть различными: по фазам жизненного цикла, по функциональному, объемно-планировочному, кон­структивному признакам, по техническим процессам, по признаку очередности ввода в эксплуатацию, стоимости частей проекта и др.

Структурная модель проекта и коды ее структурных элементов служат информаци­онной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизнен­ного цикла, для организации управления проектом и его информационной поддержки.

Для анализа нечетких целей используют технику творческого процесса типа:

• «мозговой атаки»,

• «мозгового штурма»,

• «метод Дельфи»,

• «метод аналогии»,

• «метод положительных и отрицательных оценок» и т.п.

Суть методов заключается в том, что выделяют группу экспертов, которая разраба­тывает возможные пути решения проблем и на основании этого выбирают конкретную цель проекта и пути ее решения. Методы отличаются лишь количеством групп экспертов и дифференциации значимости их оценок.