3.7. Методы управления конфликтами

В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересо­ванными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и предотвращать. А в случае их возникновения предлагают правила их разрешения. Возможны следующие виды конфликтов:

• конфликт из-за приоритетов в проекте (различие мнений участников о последовательности работ и задач),

• конфликт из-за административных процедур (споры о том, кто должен управ­лять проектом).

• конфликт из-за технических решений (несогласие по техническим вопросам),

• конфликт из-за людских ресурсов (при наборе команды и распределении спе­циалистов по направлениям работы),

• конфликт из-за выполнения календарного плана (несогласие из-за времени и по­следовательности работ),

• конфликт из-за личных взаимоотношений.

К основным методам управления конфликтами можно отнести:

• разъяснение требований к работе, т.е. того, какие результаты ожидаются от каж­дого сотрудника, уровень требуемых результатов, кто предоставляет и кто получает ин­формацию, какова система полномочий и ответственности и т.п.;

• использование координационных и интеграционных механизмов, т.е. установле­ние иерархии полномочий:

• установление общеорганизационной комплексной цели, при которой каждое принятое решение будет благоприятствовать всей организации;

- использование системы вознаграждений за достижение целей.

3.8. Методы управления изменениями

В проект в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные измене­ния. Разработаны методы прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений; про­цедуры и организационные формы для внесения изменений; способы фиксации измене­ний, организация документооборота и его корректировки в связи с изменениями.

Управление изменениями в проекте тесно связано с изменениями на самом предприятии в процессе его деятельности. Так, изменения на предприятии могут вызвать изменения в реализации проекта, и наоборот.

Кроме особенностей управления изменениями, необходимо отметить модель процесса успешного управления организационными изменениями Лэрри Грейнера:

1-й этап. Давление и побуждение. Осознание руководителями потребности в изменениях через объективные и субъективные факторы, систему мониторинга и контроля проекта, эффективности деятельности предприятия и др.

2-й этап. Посредничество и переориентация внимания. Концентрация уси­лий на убеждении в необходимости перемен. Нацеленность на выявление объек­тивных причин изменений. Для этого могут привлекаться сторонние консультанты.

3-й этап. Диагностика и осознание. Анализ ситуации и выявление причин возникновения негативных факторов на основе наиболее полной, объективной ин­формации о деятельности предприятия, реализованных и реализуемых проектах.

4-й этап. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению, т. е. принятие решений по исправлению сложившейся ситуации и внесению необ­ходимых изменений.

5-й этап. Эксперимент и выявление. Постепенное внедрение и контроль из­менений, а также их корректировка в случае необходимости.

6-й этап. Подкрепление и согласие. Принятие изменений сотрудниками предприятия и участниками реализуемых проектов.

Рис. 3.8. - Модель управления организационными изменениями, в том числе в проектах, представлена на рисунке

Изменения в составе, последовательности и времени работ проекта часто обусловлены различным «внешними и внутренними отклонениями от ожидаемых ус­ловий реализации И0П,т. е. непредвиденными условиями. Введение дополнитель­ных работ заказчиком, изменение условий контракта, задержки в выполнении ра­бот на строительной площадке, неожиданное изменение погодных условий - все это может вызвать необходимость выполнения работ, не предусмотренных контрак­том, привести к увеличению времени реализации и стоимости проекта.

Непредвиденные условия могут быть вызваны:

• изменениями законодательной базы; строительных норм и правил; требо­ваний пожарной, санитарной безопасности и других органов надзора; из­менениями технологических условий на подключение объекта;

• отличиями в условиях на строительной площадке;

• ошибками в планах и сметах работ;

• изменениями требований заказчика; объемно-планировочных решений и других параметров проекта инициативе заказчика или проектировщика;

• факторами, влияющими на дату завершения проекта;

• изменениями цены сверх пределов, указанных в контракте с фиксированной ценой элемента работ, и др.

Таблица 3.6. - Сопоставление основных методов управления изменениями

Критерий	Хозяйственный реинжиниринг	Организационное развитие
Происхождение метода	Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту	Социальная психология, консультационная практика по социологии
Основная идея	Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятий и производственно хозпроцессов	Долгосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие организации и членов
Принципиальная позиция менеджмента	Мышление дискретными категориями. Четкая постановка вопроса :"почему нужны перемены" Привлечение к участию убежденных сторонников перемен	Привлечение к участию сотрудников, затрагиваемых переменами Демократизация, ликвидация иерархии
Отношении к персоналу	Предоставление дополнительных полномочий, Формирование профессионалов	Опора на сотрудников способных к обучения и готовых взять на себя ответственность
Характер изменений	Глубокие и всеохватывающие перемены. Прерывность процесса изменения крупными скачками	Длительный процесс обучения и развития, непрерывность процесса, изменения мелкими шагами
Сроки реализации проекта	Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях	В течении длительного времени с расчетом на терпение и открытость
Объект изменений	Предприятие в целом и ключевые процессы	Предприятие в целом и его части
Цели	Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)	Повышение рентабельности (экономической эффективности), гуманизация труда (социальная эффективность)
Вид кризиса	Кризжликвидности Кризис успеха	Кризис успеха Стратегический кризис
Стратегия изменений	Стратегия "сверху вниз"	Стратегия "сверху вниз" Стратегия "снизу вверх" Биополярная стратегия Стратегия "многих точек" Стратегия "клина"
Методические аспекты	Реорганизация ключевых процессов в соответствии с. принятой рыночной стратегией. Адаптация организационных структур и должностных инструкций. Изменение ценностных представлений (например ориентация на процесс создания стоимости или клиентуры) Внедрение современной информационной технологии. Развитие персонала и новые методы оплаты труда.	Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп)
Ключевые роли	Лидер ("властный покровитель"), "хозяин процесса" (в роли его куратора) Группа реинжиниринга Управляющая комиссия	"Агенты изменений" (в составе специалистов и "хозяин процесса" в роли консультанта) "Система клиента" (реорганизуемая область) "Катализатор изменений" ("властный покровитель")
Сильные стороны	Возможность радикального обновления Шансы на явное повышение рентабельности Быстрота изменений Концептуальное единство мероприятий Значительное расширение компетенции специалистов	Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений Учет способности к развитию членов системы Стимулирование самоуправления и самоорганизации Долгосрочная перспектива Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям
Слабые стороны	Нестабильность в фазе изменений Ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты Исключение альтернатив стратегии перемен (только "свеху вниз"?) Низкая социальная приемлемость	Недостаточная скорость реакции Завышение требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития. Необходимость поиска компромиссов Недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений

Норберт Том указывает что оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеет отношение персонала к переменам и пониманию властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система.

В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого представляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе, особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом прежде всего следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры, что в свою очередь является задачей стратегического и оперативного контроллинга.

Особая роль отводиться информационному обеспечению. Цель внедрения информационных технологий заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использования банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.