Text 2. Führungsfunktionen Teil1

Die Planung hat im Rahmen der Führung eine große Bedeutung. Als erstes Element des Führungsprozesses bildet sie die Grundlage für die weiteren Führungsfunktionen. Die Planung stellt eine systematische Entscheidungsvorbereitung dar und beeinflusst das zukünftige Verhalten des Unternehmens. Sie zeigt die aus ihrer Sicht möglichen Handlungsalternativen auf und macht Vorschläge, welche ausgewählt werden sollen. Die Qualität der Entscheidungen hängt zu einem großen Teil von der Qualität der Planungsunterlagen (z.B. Genauigkeit, Aktualität) ab.

Im Rahmen der Realisierung getroffener Entscheidungen bietet die Planung die Grundlage für Anordnungen, sei es in Form von zu erreichenden Zielen oder in Form von Instruktionen, wie ein Problem zu lösen sei. Die Planung ermöglicht auch die Kontrolle, da die Zielerfüllung nur durch einen Vergleich zwischen geplanten und tatsächlich erreichten Ergebnissen überprüft werden kann.

Sind die Planungsgrundlagen erarbeitet, so muss definitiv über sie entschieden werden. Damit werden Pläne zur Steuerung des unternehmerischen Handelns für gültig erklärt. In der betrieblichen Praxis trifft man täglich eine Vielzahl von Entscheidungen. Bei einer Charakterisierung nach verschiedenen Merkmalen kann man folgende Entscheidungsarten unterscheiden:

– innovative Entscheidungen und Routineentscheidungen,

– Entscheidungen bei sicheren und unsicheren Erwartungen,

– Kollektiventscheidungen und individuelle Entscheidungen,

– rationale und nichtrationale Entscheidungen,

– bewusste und unbewusste Entscheidungen,

– Entscheidungen in unterschiedlichen Funktionsbereichen wie Marketing-, Produktions-, Finanzentscheidungen usw.,

– strategische und operative Entscheidungen.

Während Planung und Entscheidung der Willensbildung dienen, steht bei der Anordnung als drittem Element der Führung die Willensdurchsetzung im Vordergrund. Die Anordnung umfasst alle institutionellen, prozessualen und instrumentalen Erscheinungen, welche der Willenskundgebung eines Vorgesetzten, der Willensüber­tragung und der Willensübernahme der ihm unterstellten Mitarbeiter zwecks Realisierung einer gewählten Handlungsinitiative dienen. Primär kann man zwischen einem Anordnungsgeber und einem Anordnungsnehmer unterscheiden. Neben den zwischenmenschlichen Beziehungen spielt die Autorität des Anordnungsgebers und die Bereitschaft des Anordnungsnehmers aufgrund seiner Motivation eine große Rolle. Die Anordnungen müssen klar, vollständig, begründet und angemessen sein.

Wesentlich für die Übertragung einer Aufgabe ist die Autorität des Anordnungsgebers. Unter Autorität wird die Macht einer Person A verstanden, Einfluss auf das Verhalten einer Person B zu nehmen. Person B wird dabei zu einem Handeln veranlasst, das sie ohne Einflussnahme nicht tun würde. Die Autorität des Anordnungsgebers kann in der betrieblichen Praxis auf einer Vielzahl von Ursachen beruhen:

– Institutionelle oder formale Autorität: Diese Form der Autorität ergibt sich aufgrund der Verteilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Sie kann auf einer rechtlichen Grundlage beruhen (dem Arbeitsvertrag, laut dem Arbeitgeber und Arbeitnehmer in einem Subordinationsverhältnis stehen), auf den unternehmensinternen Regelungen (Organigrammen, Stellen­beschreibungen, Funktionendiagrammen) und auf sozialen Normen.

– Fachliche Autorität: Oft erweist sich die formale Autorität als alleinige Grundlage zur Beeinflussung des Verhaltens als nicht genügend. Der Vorgesetzte soll sich in seinem Fachgebiet gut auskennen und imstande sein bei auftauchenden Problemen Ratschläge zu erteilen. Neben dem Fachwissen ist der Vorgesetzte befähigt, seinen Mitarbeiter zu führen. Dies bedeutet die Vorgabe von klaren Zielen, das Fällen eindeutiger Entscheidungen oder eine dem Mitarbeiter angepasste Kontrolle.

– Persönliche Autorität: Die dritte Form der Autorität beruht darauf, dass bei zwischenmenschlichen Beziehungen die Gefühle in Form von Zuneigung und Abneigung eine große Rolle spielen. Ihr Einfluss ist schwer zu erfassen, da die ursächlichen Faktoren schwer identifizierbar sind. Zudem besteht die Tendenz, dass diese Gefühle rationalisiert werden, d.h. man gibt eine rationale Begründung für emotionales Verhalten.

Das Thema «Führungsfunktionen» umfasst auch den Begriff «Führungsstil». Unter Führungsstil ist das Resultat der Ausgestal­tung der Führungsfunktionen Planung, Entscheidung, Anordnung und Kontrolle zu verstehen. Man unterscheidet zwischen dem autoritären und kooperativen Führungsstil.

Der autoritäre Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass der Vorgesetzte alle Entscheidungen ohne jegliche Mitsprachemög­lichkeiten des Untergebenen selber trifft und diese in Form von Befehlen weitergibt.

Der kooperative Führungsstil wird dadurch charakterisiert, dass die Initiative und Selbstständigkeit des Mitarbeiters durch Delegation von Entscheidungskompetenz und Verantwortung gefördert wird und dass die Mitarbeiter durch Partizipation am Führungsprozess motiviert werden.

Teil 2

Das abschließende konstitutive Element der Führung ist die Kontrolle. Aufgabe der Kontrolle ist es, die tatsächlich realisierten Ergebnisse mit den angestrebten Ergebnissen zu vergleichen, um daraus den Zielerfüllungsgrad erkennen zu können. Man unterscheidet:

– Branchenorientierte Kontrolle: Man vergleicht die Resultate des eigenen Unternehmens mit denjenigen der gleichen Branche (Konkurrenten) oder mit dem Durchschnitt der ganzen Branche.

– Mitarbeiterbezogene Kontrolle: Die Ergebnisse der Mitarbeiter, die eine gleiche oder ähnliche Arbeit ausführen, werden miteinander verglichen.

– Vergangenheitsorientierte Kontrolle: Verglichen werden die Werte der Vergangenheit mit denjenigen der Gegenwart.

Im Zusammenhang mit den Führungsfunktionen soll auch das Controlling erwähnt werden. Darunter versteht man die ergebnisorientierte Steuerung des Unternehmensgeschehens. Beim Controlling handelt es sich um eine Kernfunktion der Führung, die sich aus verschiedenen Teilfunktionen zusammensetzt. Man unterscheidet eine Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsversorgungsfunktion. Die größte Bedeutung kommt der Koordinationsfunktion zu. Diese Funktion besteht darin, das Planungs- und Kontrollsystem mit dem Informationsversorgungs- und dem elektronischen Datenverarbeitungssystem zu koordinieren.

Ausgehend von den Daten des Rechnungswesens werden Informationen bereitgestellt, um eine bestehende Situation mit der geplanten Entwicklung zu vergleichen und um notwendige Maßnahmen ergreifen zu können. Das Controlling umfasst deshalb folgende Aufgaben:

– Zuerst wird eine Standortbestimmung mit Hilfe von aussagefähigen Daten und Rechnungen des finanziellen und betrieblichen Rechnungswesens vorgenommen.

– In einer Abweichungsanalyse wird nachfolgend ermittelt, inwieweit man das gesteckte Ziel erreicht hat.

– Anschließend wird eine Ursachenanalyse für die aufgetretenen Abweichungen erstellt.

– Sind die Abweichungen und deren Ursachen ermittelt, so werden Maßnahmen vorgeschlagen, um von der gegenwärtigen Situation das angestrebte, in der Zwischenzeit revidierte Ziel zu erreichen.

Im Mittelpunkt des Controlling mit Betonung der finanzwirt­schaftlichen Führung steht vor allem

– die Rentabilität und Liquidität,

– die Kostenstruktur und die Deckungsbeiträge sowie die damit verbundene

– Sortimentgestaltung.