2.8. Современные организационные структуры управления службой маркетинга

 

Успех или, наоборот, неудача в осуществлении маркетинговой деятельности будет зависеть, кроме всех  объективных факторов внешней среды, еще и от того, насколько обоснованно выбран конкретный тип организационной структуры службы маркетинга по отношению к общей структуре управления  предприятием; насколько полно отвечает данная структура поставленным целям и задачам, какими ресурсами, правами и ответственностью наделены ее  структурные подразделения; наконец, насколько уровень профессиональной квалификации и культуры сотрудников службы  маркетинга соответствует содержанию выполненной работы.

Примером активной структуры маркетинговой службы может служит оргструктура Управления маркетинга Белорусского металлургического завода (рис. 2.6).

Рис.2.6. Организационная структура  Управления маркетинга

РУП    «Белорусский металлургический завод»[2].

 

Директор по маркетингу подчиняется непосредственно генеральному директору завода. Введена должность главного маркетолога завода в ранге заместителя начальника Управления маркетинга.  В разработанном Положении об Управлении маркетинга определены его цели и задачи, в том числе способность осуществлять бенчмаркинг.

Кущ С.П. в книге «Маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках» отмечает, что партнерские взаимоотношения на промышленных рынках выстраиваются во всех направлениях. Механизм координации процессов управления взаимоотношениями призван обеспечить регулирование всего комплекса взаимоотношений между участниками цепочки создания ценности. Механизм координации процессов управления взаимоотношениями предполагает:

- наличие единой информационной системы, определяющей способ получения и распределения информации среди участников сети;

- адекватную организационную структуру центральной фирмы;

- способность центральной фирмы согласовывать цели, бизнес-процессы партнеров;

- общую стратегию формирования взаимоотношений с бизнес-партнерами;

- наличие системы мониторинга [7, с. 125-126].

Например, ЗАО «Форд Мотор Компани», работающая на рынке Российской Федерации, с 2001 г. изменила свою структуру управления и перешла от  функциональной к региональной структуре, в основу которой положен принцип географической близости к поставщикам, используя концепцию обратного маркетинга (рис. 2.7).

Функциональная структура предполагала цепочку: директор по закупкам – менеджер по локализации, аналитик – инженер по локализации (4 человека), SТА-инженер- один человек (техническое развитие поставщиков). Инженеры по локализации специализировались по товарным категориям: металлические  штампованые детали, пластик, стекло, резина, жидкости, краски и т.д.

Для активизации деятельности поиска новых и развития связей с действующими поставщиками, было принято решение о реструктуризации службы маркетинга, в частности отдела закупок.

На создание новой структуры, которая построена на формировании тесных долгосрочных взаимоотношений с поставщиками потребовались дополнительные затраты, включая затраты и на обучение сотрудников развитие поставщиков. В реорганизованной структуре количество сотрудников  увеличилось.

         Техническое развитие поставщиков направлено на постоянное повышение качества и является одной из приоритетных функций отдела закупок. Данная служба проводит первоначальную оценку потенциальных поставщиков и работает с ними, доводя их уровень качества до требований компании, а также оценивает работу действующих поставщиков.

 

 

 

Менеджер по закупкам

Инженер по локализации

Инженер по локализации

Коммерческий специалист

STA- инженер

STA- инженер

Коммерческий специалист

Менеджер региона Кинешма

Инженер по локализации

STA- инженер

Коммерческий специалист

Аналитик