3.2. Этапы создания маркетингово-ориентированного предприятия

 

Выполнение вышеуказанных принципов требует создания маркетингово-ориентированного предприятия. Для того, чтобы организовать деятельность предприятия с учетом требований покупателей и стать истинно маркетинговыми компаниями, нужно осуществить ряд последовательных шагов. В учебной литературе по маркетингу предлагается следующая последовательность.

1. Необходимо убедить высшее руководство предприятия в том, что маркетинговая переориентации себя оправдает.

2. Чтобы привнести в компанию современное маркетинговое мышление и методы, необходимо нанять высококлассного специалиста-маркетолога и создать группу по решению маркетинговых вопросов. В группу должен входить и сам руководитель предприятия.

3. Заключить договор с консультационными фирмами по оказанию помощи по переориентации.

4. Чтобы изменить мышление специалистов в отделах, следует изменить структуру их поощрения. Если отдел снабжения и производственный отдел получают премию за сокращение затрат, то они будут вовсю сопротивляться увеличению расходов ради лучшего обслуживания потребителя. Пока финансовый отдел занимается краткосрочной прибыльностью, он будет отклонять основные маркетинговые инвестиции, направленные на создание широкого сегмента долгосрочных покупателей.

5. Предприятие должно позаботиться о тщательной проработке обучающих программ для высшего руководства, основных руководителей подразделений, маркетологов, производственных рабочих и пр. Эти программы должны повышать уровень знаний о маркетинге, улучшать навыки и подходы, как руководителей, так и подчиненных.

6. Внедрить современную систему маркетингового планирования. Установка такой системы – удобный способ приобщить различных руководителей к маркетинговому мышлению. Планирование наперед заставляет людей думать о рыночном окружении, возможностях, конкурентных течениях.

7. Установить порядок ежегодного поощрения маркетинговой деятельности. Следует поощрять работу тех отделов предприятия, которые разрабатывают образцовые планы маркетинга.

8. От отделов перейти к процессам и результатам. Предприятие должно определить, какие процессы находятся в основе ее успеха. Следует создать смешанные команды и назначить их лидеров, которые займутся перестройкой и внедрением этих процессов. Маркетологи должны работать в этих командах больше времени, чем в своем отделе [5, с. 819-823].

Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую и производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей производственной деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого рабочего и специалиста:

       каким потребитель хочет видеть товар;

       какую цену он готов платить;

       где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы  оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Вернуться к содержанию

 

3.3. Этапы организационного проектирования службы маркетинга

 

Согласно классической теории организации, последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила. Рекомендуемая  укрупненная последовательность действий при проектировании организации М.Месконом  следующая [11, с.331-335].

Во-первых, необходимо осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Здесь же решить,  какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными. Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут быть названы отделами, секторами называется департаментализацией. Типы организационных структур, рассмотренные выше, носят общее название систем департаментализаций. При департаментализации  решается два важных вопроса:

- определение задач, которые должна решать каждая структурная единица;

- деление работ по вертикали.

Во-вторых, установить соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

В-третьих, определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

При построении  организационной структуры также решается вопрос о степени централизации в распределении полномочий. На практике, как правило, не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. И вообще – степень централизации – это понятие относительное. В рамках одной структуры разные структурные единицы могут иметь различную степень централизации.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на стратегических планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры относятся как к реорганизации. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Итак, процесс организации требует:

- определить характер выполняемой работы;

- распределить работы между отдельными составляющими управления;

- на основе классификации составляющих построить логические группы управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполне­ния этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определен­ные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную состав­ляющую часть работы).

«Организационная структура крайне необходима. Современное предприятие - будь то коммерческая компания, государственное учреждение, университет, больница, церковь или крупное воинское соединение, - так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень. Но пионеры менеджмента ошибались в другом - в своих предположениях относительно существования некоего единственно правильного типа организации. Как существует огромное множество разных видов организации живой материй так существует и множество видов организации социальной структуры, каковой является любое современное учреждение. Вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам [4]

П. Друкер (1909-2005) выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

-    деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

-    решений, какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

- отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

- лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;

- влияния, оказываемого на менедже­ра другими лицами, принимающими решения.

Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанно­стей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т. п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

Классификация элементов менеджмента, построение логи­ческих групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управ­ления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации».

Распределение производственных обязанностей и формиро­вание логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняю­щих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения).

Вернуться к содержанию