3.8 Корпоративная культура и ее формирование.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении работников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения - более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере - часто весьма разнообразна, самобытна; как правило - она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

Как уже отмечалось выше, корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Корпоративная культура должна быть сформирована и этот процесс формирования не так уж прост.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

- определение миссии организации, базовых ценностей;

- формулирование стандартов поведения членов организации;

-формирование традиций организации;

- разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. - все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В нем содержатся основные ценности компании и отражаются

интересы всех сторон, задействованных в организации. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную корпоративную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большее, что удавалось, - это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.п.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

• Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

• Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

• Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

• Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

• Целенаправленная работа с персоналом, включающая:

подбор и расстановку кадров с учетом требований

организационной культуры и данного предприятия;

профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры;

воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Мотивация, как элемент корпоративной культуры

Процесс мотивации очень важен для формирования корпоративной культуры. Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации. Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

• формирование у каждого руководителя демократичных подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

• процесса мотивации в организациях

• индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними

• изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях. Незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Очень важным является мотивирование персонала через стратегию компании, когда вы не заставляете людей тупо выполнять ту или иную операцию, а вовлекаете их в достижение общей цели. Объявите о том, чего вы хотите добиться и каким для этого должен быть персонал. Культуру нельзя изменить указами и декретами, а можно лишь - предоставив людям новые возможности. Хотите, чтобы ваши сотрудники не ходили в ночные клубы, предложите им вместе заняться каким-нибудь спортом, создайте команду. Альтернатива должна быть так же привлекательна, у нее должны быть свои идеологи и адепты. Так возникнут новые ценности. Главное -чтобы они не были оторваны от задач компании.

И не надо забывать о материальной составляющей культуры - о деньгах. Власть в организации держится именно на них, и поэтому поощрять сотрудников за то, что они делают помимо своих обязанностей на благо компании, можно и нужно. Пусть даже эти случаи не зафиксированы во внутрифирменных документах. Допустим, два менеджера по продажам успешно работают и приносят прибыль, но один из них придумал что-то, открывшее перед фирмой новые горизонты, или он позволил компании сэкономить средства. Так вознаградите этого менеджера, вручите ему конверт с небольшой суммой, ибо он сделал то, что не обязан, был делать. Надо поощрять небольшие местные "подвиги" сотрудников, такие, например, как работа вечерами над важным проектом. Это произведет благоприятный резонанс в компании.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Ко всему сказанному выше, добавим, что процесс мотивации очень важен для формирования корпоративной культуры. В каждой организации создана своя система стимулов, существуют определенные методы повышения производительности труда. Все эти понятия являются важными составляющими элементами организационной культуры.

Теоретические аспекты организационной культуры

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие корпоративной культуры.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации (сокрытие или проявление внутренних настроений);

2. Коммуникационные системы и язык общения (устные, письменные, невербальные коммуникации);

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа, деловой стиль, опрятность);

4. Что и как люди едят, привычки и традиции в этой области (наличие или отсутствие мест питания сотрудников, дотация питания, совместное или раздельное питание работников разных уровней);

5. Осознание времени, отношение к нему и его исполнение (соблюдение времени распорядка, степень точности и относительности времени у работников);

6. Взаимоотношения между людьми (степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов);

7. Ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются);

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (в руководство, успех, свои силы, в справедливость; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам и т.п.);

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников);

10.Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность, чистота рабочего места, оценка работы и вознаграждение, продвижение по работе).

Формирование организационной культуры зависит от того, как члены организации решают две очень важные проблемы: первая - внешняя адаптация, вторая - внутренняя интеграция.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Люди должны знать реальную миссию своей организации, это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Люди пойдут на нововведения, если они верят в то, что могут провести важные изменения в окружающем их мире.

Влияние внутренних и внешних факторов на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом могут определить культуру организации.

Типовые примеры:

1.Традиционное управление корпорацией с централизованной структурой;

2.Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения);

3.Кооперативы, творческие союзы, клубы;

4.Группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды».

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;

• образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребностей и т.п. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последние являются предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Эти процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Культура влияет на организационную жизнь, при этом выделяют два пути влияния:

1. культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

1. культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают

Как мы уже отмечали выше, менеджерам необходимо управлять культурой организации. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится компания, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

1. заявление абстрактных и возвышенных идеалов для подъема энтузиазма в принятии вводимых ценностей и верований;

2. постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации. Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример. Второй способ предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Управление культурой является достаточно длительным процессом. Он предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

При формировании и поддержании корпоративной культуры нельзя забывать такой важный фактор внешнего окружения как национальная культура. Все национальное в организационной культуре поддерживается и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться (как произошло со знаменитыми японскими «кружками качества», которые не получили развития в Европе и США). Для практики управления важно получить от теории ответы на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации? Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества.

Рассмотрев основные теоретические аспекты процесса формирования корпоративной культуры, можно сделать выводы о чрезвычайной важности и сложности этого процесса. Далее приводятся пример реальной организаций со своей культурой, и рассматриваются в этой организации подход к процессу формирования корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры в компании

«Nutrilite».

Краткая характеристика компании «Nutrilite»

«Nutrilite» - единственная фирма в мире по производству витаминных и минеральных добавок к пище из растений, которая выращивает, собирает и обрабатывает растения на собственных сертифицированных органических фермах. Она была основана в 1934 году Карлом Ренборгом. Сейчас владельцем фирмы является доктор Сэм Ренборг сын основателя фирмы.

«Nutrilite» располагает заводскими помещениями на 5 территориях в Калифорнии, Пуэрто-Рико и Мексике. Калифорния - главное управление «Nutreilite» по изготовлению таблеток, расположено на 11 га земли. Здесь занято 600 сотрудников.

«Nutrilite» является юридическим лицом, обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, печать со своим наименованием, фирменный знак и другие атрибуты со своей символикой. Свою деятельность фирма осуществляет только при наличии необходимых по законодательству лицензий и разрешений.

Основным принципом предприятия является распространение продукции «Nutrilite» от покупателя к покупателю, получение прибыли, использование ее для развития производства.

Основное внимание при изготовлении и реализации продукции уделяется ее качеству. Добавки к пищевым продуктам изготавливаются в соответствии со строжайшими нормами, которые существуют для лекарственных средств. В процессе изготовления продукция «Nutrilite» подвергается сотни раз проверке на качество. Качество является неотъемлемой составной частью Nutrilite-продуктов, гарантированное через технологический процесс, применяемый при изготовлении этих продуктов, и людей, которые этим занимаются.

Фирма инвестирует большие средства на подготовку и усовершенствование квалификации своих сотрудников. Около двух миллионов консультантов постоянно находятся в курсе новейших разработок и научных познаний в области исследований питания. С этой целью «Nutrilite» представляет в их распоряжении широкий спектр информационных листов и аудиовизуальных материалов. Эксперты «Nutrilite» проводят специальные конференции, школы и семинары.

Фирменные добавки Nutrilite нашли признание во всем мире. Сегодня повсеместно продаются десятки видов продукции под названием «Nutrilite» - от обширной пролиты мультивитаминов и добавок минеральными веществами до специальных продуктов питания и напитков. Брэнд Nutrilite -мировой лидер витаминных, минеральных и диетических добавок.

Механизм формирования корпоративной культуры в компании «Nutrilite»

На начало проекта, по формированию корпоративной культуры, фирма, представляла собой устойчивый и прибыльный бизнес. Однако руководство, в лице генерального директора, было озабочено тем, что в связи с быстрым ростом компании могут возникнуть серьезные сложности с управляемостью фирмы в будущем, так как бизнес-технологии, которые применялись в компании, уже не соответствовали ее размерам и положению на рынке. Компания нуждалась в преобразованиях. Было принято решение начать с описания и частичной оптимизации бизнеса (именно из-за отсутствия схем работы "на бумаге" сдерживалось открытие нескольких дочерних структур в соседних регионах). Но у руководства компании были опасения, что подобный проект натолкнулся бы на сильное сопротивление со стороны персонала, ведь любая оптимизация деятельности затрагивает конкретных людей (кому-то дополняются функции, кто-то теряет власть, а кому-то приходиться искать новое место работы).

Основные задачи по изменениям в компании были возложены на службу персонала, в которой появился ряд новых отделов, в том числе и отдел идеологии. Первоочередная задача этого отдела была в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства компании, в части, касающейся изменений в деятельности фирмы, "раскачиванию" персонала с тем, чтобы сотрудники сами приняли активное участие в проекте по реформированию компании. Конечной целью проекта в разрезе идеологии было создание такой корпоративной культуры, которая обеспечивала бы компании лидирующее положение на рынке.

Теперь рассмотрим сам механизм формирования корпоративной культуры разработанный во время работы в "Nutrilite" . На первом этапе проекта необходимо было выявить основные ценности компании, которые уже сформировались, и определить её основные ценности в будущем.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно получить три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые появились в компании в последние годы и грозили ей в будущем, можно было отнести: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только

положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

В некотором смысле проще всего с новыми сотрудниками компании. Если старожилов фирмы «Nutrilite», которые помнят то время, когда ценностью сотрудников фирмы была безынициативность, сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые сотрудники воспримут эту ценность как данность. Здесь инструментами информационного влияния являются музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, ее ценностях.

Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д.

Как известно сотрудники компании придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников в компании должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на менеджерские позиции своих сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании, не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.

Руководства компании «Nutrilite» одной из самых больших своих ценностей считает сотрудников фирмы и именно поэтому в компании инициирована работа по созданию фирменного профсоюза.

Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, здесь первые лица компании должны начать работу с себя. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь - от сотрудников к руководству не работает.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей.

Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации и в управлении кадрами, рассматривая каждого работника: как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и, как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этой курсовой работе рассмотрены основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.