Управление человеком и управление группой

Сложные проблемы все в большей мере требуют объединения усилий нескольких человек для их решения. Менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные к активной деятельности и к достижению значительных конечных результатов в работе. В книге видного британского учёного Р. Бельбина «Управление командами» сделано два важных вывода:

1. Команды, составленные из самых способных и всё умеющих менеджеров, не могут даже приблизиться к лучшим результатам.

2. Самой эффектной командой являются группы, в которых есть исполнители следующих восьми главных ролей:

2.1 Председатель – авторитетный, уравновешенный, умеющий говорить и разговаривать руководитель, способный регламентировать работу группы.

2.2 Организатор – нетерпеливый, эмоциональный, инициативный, способный расшевелить каждого работника менеджер.

2.3 Генератор – человек способный выдавать блистательные идеи. Обычно такой человек погружен в себя, замкнут, и если его не слушают, отключается от дискуссии.

2.4 Математик – аналитик, человек с холодной головой, анализирующий, одержимый желанием вскрыть недостатки во всех предложениях и шагах с дотошностью патологоанатома.

2.5 Искатель – человек, занятый поиском новых возможностей, сбором интересных идей, налаживанием контактов. Это дипломат и купец.

2.6 Координатор – выдает задания и координирует их исполнение.

2.7 Командный работник – скромный работник, всегда готовый к сотрудничеству. Это своего рода клей, соединяющий команду в одно целое.

2.8 Фитишер – наблюдает за тем, чтобы никто не упустил из виду ни одной детали, и присматривает за тем, чтобы каждый член команды добрался до финиша.

При управлении группой необходимо выполнять определенные требования по вопросам кооперации:

1. Цель совместной работы должна быть ясна и понятна всем участникам, а партнерам в той или иной степени должны быть знакомы задачи друг друга.

2. При совместной работе должны поддерживаться хорошие взаимоотношения и свободный обмен информацией.

3. Сильные стороны партнеров для совместного дела важнее, чем их слабые стороны.

4. Мешает кооперации тот, кто «тянет одеяло на себя».

5. Каждый отвечает за свой участок работы.

6. В случае той или иной удачи следует поощрять всех, имеющих отношение к удаче.

Искусство строить отношения с сотрудниками, в том числе и с «трудными»

Искусство строить отношения с сотрудниками у части менеджеров довольно иезуитское: не позволять сотрудникам жить слишком спокойно; не давать им прочно обосноваться; всегда поступать противоположно тому, чего они ожидают; сделать так, чтобы они все время тревожились и оглядывались через плечо. Однако такой стиль создает нервозную обстановку, хотя и полезен в некоторых ситуациях.

Искусство строить отношения с сотрудниками состоит в подборе к каждому «отмычки». Дело, вообще непростое, неблагодарное и малоэффективное.

Очень плох метод нравиться подчиненным. Когда младший брат Наполеона Людовик был назначен в Голландию королем, то решил как-то похвалиться перед Бонапартом, что его, Людовика, В Голландии очень любят. Старший брат сурово оборвал его: «Брат мой, когда о каком-нибудь короле говорят, что он добр, значит царствование не удалось». И еще один пример из жизни Наполеона. Когда в 1811 г. (зенит славы императора) одна французская газета вздумала в избытке усердия самым восторженным тоном сообщить о «доброте» императора, то Наполеона это так взорвало, что он приказал отстранить редактора, так как «человек этот делает слишком много пошлостей».

Мацушита Коносуке, известный японский менеджер, одним из первых осознавший значение корпоративной религии как воодушевляющего начала, мобилизирующего умственную энергию ее сотрудников для продвижения бизнеса, дает такую установку: «Человеческая солидарность и гармония является обязательным условием успешного труда на производстве. Всегда демонстрируйте четкость ваших целей и ведите бизнес как общее, объединяющее всех сотрудников дело. Искренность - фундамент солидарности и гармонии».

Управляющие работники в России имеют привычку с давних времен фактически не считаться со своими подчиненными, определяя их ниже себя в интеллектуальном смысле. Отсюда обращение на «ты» к пожилому сотруднику, которое может позволить себе совсем молодой начальник. Здесь же корни пословицы: «Я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак». Для того, чтобы наши организации стали конкурентоспособными, жизненно важно изменить пренебрежительное отношение к человеку.

Умный менеджер никогда не должен ставить вопросы: «поладим мы с этим работником?» или «что не может делать этот работник?». Такие вопросы ставит слабый менеджер. Вопросы должны ставиться такие: «какой вклад можно ожидать от работника?», «в чем может отличиться этот работник?».

Опытные менеджеры знают, что их подчиненным платят не за то, чтобы угождать, а за приведение объекта к состоянию конкурентоспособности. Многие слышали, на какие капризы способна примадонна во время гастролей. Но оперный импресарио получает деньги еще и за то, чтобы уживаться с ее любыми выходками, если таким образом она достигает нужных результатов. Абсолютно неважно, приятен ли талантливый преподаватель директору колледжа. Директору платят за то, чтобы он обеспечил эффективное приложение способностей преподавателя и не обращал внимания на возможные неудобства общения с ним. Если вы хотите использовать голову или руки человека, то надо принять его целиком.

В целом же трудные служащие в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем. Существует своеобразная типология таких сотрудников.

«Трудные» подразделяются на:

• ленивых (делают гораздо меньше, чем могли бы);

• злых (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе);

• беспомощных (так стремятся избежать неудачи, что обязательно ее потерпят);

• эмоциональных (слишком «купаются» в своих чувствах);

• аморальных (ради собственного удовольствия используют людей и системы, нанося им ущерб);

• занимающих оборонительную позицию (воздвигают барьеры при малейшем намеке на перемены);

• ожесточенных («носятся» со старыми обидами);

• уклоняющихся (активно избегают выставлять напоказ свои дела);

• бесчувственных (их не трогают окружающие);

• неумных (делают неверные или ограниченные умозаключения);

• самоуверенных (часто считают себя непогрешимыми);

• запуганных (ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего).

«Трудные» служащие – серьезная организационная проблема. Наличия хотя бы одного такого сотрудника вполне достаточно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отношениях «Трудных» как с руководителями, так и с другими членами коллектива. Как снять и преодолеть подобный барьер вопрос не риторический. Пытаться переучить трудных работников - пустая трата времени; с ними необходимо научиться работать. Для решения этой задачи существует ряд приемов:

1. Поставить себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении?

2. Поразмыслить над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывает свои силы? О чем они говорят?

3. Установите, что влияет на поведение человека? Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нем?

4. Можете ли вы выяснить поведенческий образ, которому бы хотел следовать другой человек?

5. Работайте над созданием открытых отношений.

В этих положениях отражены идеи гуманистической психологии, предельно четко сформулированные в свое время выдающимся американским психотерапевтом К. Роджерсом в виде трех необходимых и достаточных, по его мнению, условий личностных изменений:

Во-первых, эмпатии (способности проникать во внутренний мир другого человека, сопереживать ему).

Во-вторых, безусловного позитивного отношения к другому (т.е. принятия его со всеми достоинствами и недостатками, веры в то, что у человека есть потенциальные возможности для понимания и изменения себя в позитивном направлении).

В-третьих, искренности, естественности, открытости в отношениях с другими.