4. Особливості розвитку персоналу в міжнародних корпораціях.

1. Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, в Японії ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто з японців не захоче добровільно брати участь у навчаючих рольових іграх, оскільки це означає прийняття рішень і, відповід­но, ризик. На Близькому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.

2. Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Подібні труднощі можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.

3. Важливо зберегти «обличчя» фірми, компанії і не допус­тити незручності стосовно інших людей з країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути в будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.

4. Складним може бути й отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо ви порушуєте табу, учні не висловлять вам свого незадоволення, оскільки це означає критику вас і спровокує вас до втрати «обличчя».

5. Правильне розуміння ставлення до роботи, яку вивчаємо, у національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їхній доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються особисті візити у фірму із залишанням візитних карток.

Дві основні функції міжнародної професійної підготовки:

• формування у всіх менеджерів єдиного глобального підходу до розв’язання проблем;

• навчання менеджерів розв’язанню конкретних проблем, що виникають у діяльності експатріанта у країні перебування (господаря).

Причини тренінгу ТНК

1) Організаційні:

• команди прагнуть підвищити ефективність зовнішньоекономічних операцій;

• подолання етноцентризму, опанування менеджерами цінностей інших країн;

• поліпшення комунікацій між головним офісом і закордонними філіями (підлеглими).

2) Людські:

• поліпшення здатності до ефективної взаємодії завдяки розвитку таких якостей: ввічливість, пунктуальність, тактовність, акуратність, чутливість, надійність, толерантність, вразливість;

• ігнорування рішень менеджерів нижніх рівнів;

• поліпшення загального управлінського стилю.

Особливо слід звернути увагу слухачів на зростання ролі міжнародних корпорацій у розвитку персоналу, що потребує відповідного фінансування. У середньому провідні міжнародні корпорації витрачають на цілі навчання 1,4 % фонду заробітної плати. Однак деякі компанії цьому питанню приділяють значно більше уваги. Так, корпорація «Ай-Бі-Ем» витрачає на навчання близько 250 млн доларів щорічно, що становить 5 % фонду заробітної плати. У компанії «Ксерокс» цей показник дорівнює 4 %, а «Тексас Інструмент» — 3,5 %

Варто підкреслити також, що в Азії та Європі витрати корпорацій на навчання більші, ніж у США. У Франції законодавство вимагає від підприємців витрати на навчання коштів у розмірі не менше ніж 1 % фонду заробітної плати. У Німеччині, Швеції, Японії, Південній Кореї та Сінгапурі навчання стимулюється податковими пільгами та субсидіями.

СРС. Трудові відносини у ТНК.

Вивчення питань трудових відносин у міжнародних корпораціях доцільно розпочати із з’ясування ступеня задоволення працею, характерного для провідних країн (табл. 3). Вони дають підстави для розуміння національних особливостей трудових відносин. Скажімо, з таблиці видно, що в Японії повністю задоволені працею лише 8 % молодих працівників, у той час як у західних країнах — 32 %.

Підбиваючи підсумки вивчення теми, важливо звернути увагу на такі аспекти: