1. Трудові відносини в міжнародному контексті:

• підходи до трудових відносин у різних країнах (умови та оплата праці тощо);

• міжнародні профспілкові організації;

• виробнича демократія;

• стратегічні підходи до міжнародних трудових відносин.

2. Дві основні форми участі працівників в управлінні міжнародною компанією:

• спільне прийняття рішень (codetermination) — участь представників трудового колективу у засіданнях ради директорів з правом вето або без нього;

• гуртки якості (quality countrol circle) — регулярні збори робітників, на яких обговорюються і вирішуються проблеми на своїх робочих місцях.

3. Вплив міжнародних компаній на послаблення позицій профспілок при обговоренні колективного договору:

• міжнародна диверсифікація МНК;

• загроза вивезти підприємство (і робочі місця) за кордон;

складні структури і механізми підпорядкованості

Таблиця 3

МІЖНАРОДНЕ ЗІСТАВЛЕННЯ ЗАДОВОЛЕННЯ ПРАЦЕЮ

у відсотках

Ступінь задоволення працею	Вік	Японія	США	Великобританія
Задоволені повністю	18—24 більше 35	8 15	32 40	32 42
Задоволені	18—24 більше 35	53 59	52 49	54 48
Частково незадоволені	18—24 більше 35	28 21	10 7	10 7
Незадоволені	18—24 більше 35	11 5	6 4	4 3

Приклади з господарської практики

Кейс «Моторола»

Компанія «Моторола» була створена Полом і Джозефом Голвинами в 1928 р. спочатку як «Голвин Мануфекчурінг Корпорейшн», а в 1930 р. дістала сучасну назву. У той час компанія виробляла автомобільні приймачі і назва ідеально віддзеркалювала бізнес: перша частина «Моtоr» свідчила про причетність до засобів руху, а друга збігалась з найменуванням багатьох музичних компаній. І до цього часу компанія зберігає обрану позицію.

У наші дні «Моторола» має понад 700 підрозділів у 69 країнах світу, у тому числі 55 власних підприємств, і посідає чільне місце на ринку інформаційних технологій. Обсяг продажу становить понад 40 млрд дол. США. На науково-дослідні роботи щорічно витрачається 4,4 млрд дол., тобто 11 % доходу. Лозунг «Мотороли» — «Розум всюди» (Inteligence everywhere).

«Моторола» завжди робила головну ставку на людський фактор у піднесенні своєї конкурентоспроможності. Вислів «Поважливе ставлення до кожного» зафіксовано на картці, яку отримує кожен новий працівник. Окрім того, на ній міститься таке:

Наші переконання — Ми сподіваємось, що завжди:

• поважатимемо один одного;

• будемо безкомпромісно чесні.

Наші цілі — Ми прагнемо:

• визнання нашої фірми кращою серед профільних фірм;

• збільшення частки продажів на світовому ринку;

• поліпшення фінансових показників.

Наші ініціативи — Ми використовуємо такі способи досягнення цілей:

• зниження дефектності продукції;

• скорочення виробничого циклу;

• впровадження екологічно безпечних передових технологій;

• підвищення прибутковості;

• надання кожному співробітнику широких можливостей у спільній творчій праці.

Програма роботи з кадрами включає багато напрямів, чільне місце в якій посідають:

• підвищення кваліфікації співробітників. Витрати на цю роботу перевищують 200 млн дол. США (1,5 % обсягу продажів). Щорічно кожен співробітник має не менше 5 днів для підвищення кваліфікації. У 1981 р. компанія створила власний університет у Чикаго з відділеннями в Техасі, Іллінойсі (США), Сінгапурі та Шотландії. У ньому працюють 200 штатних та 400 запрошених викладачів. За прогнозами на 2010 р., працівники компанії будуть зайняті на робочих місцях лише 10 місяців, а по місяцю буде відводитись на опанування нових знань і навичок та відпочинок;

• формування стабільності штату і зниження плинності кадрів, рівень якої знизився з 10 % в 1986 р. до 4 % в 2002 р. Цьому сприяє впровадження різноманітних соціальних програм: створення дитячих закладів, політика надання нової роботи в процесі реструктуризації, у тому числі на інших підприємствах;

• система глобального кадрового керівництва, що забезпечує професійне і службове зростання персоналу, найбільш повне розв’язання проблем співробітників. У корпорації «Моторола» немає жорсткої вертикальної ієрархії. Однак відділ кадрів фірми, підпорядкований головному керуючому (він же голова ради директорів), контролює роботу персоналу у всіх філіях. Система глобального кадрового керівництва означає не лише можливість заміни одних працівників іншими, але й просування керівників на вищі посади на підприємствах, розташованих у різних країнах світу;

• подолання міжкультурних бар’єрів на основі спеціального навчання за участю відомих у США вчених-антропологів, планування загальнофірмових заходів з урахуванням національних свят, культур і традицій;

• схема розв’язання конфліктів між керівниками і підлеглими шляхом надання права підлеглому висловити та аргументувати свою «особливу думку» вищому керівнику. Зокрема, започаткування одного з найбільш успішних міжнародних багатомільярдних проектів створення системи супутникового зв’язку «Ірідіум» пов’язано з особливою думкою одного зі співробітників;

• мотивація персоналу на основі преміювання бригад, що досягли найкращих результатів у підвищенні якості своєї роботи. Понад 10 років близько 4 тис. бригад (половина всіх бригад корпорації) беруть участь у змаганні під девізом найповнішого задоволення потреб замовника. 24 фіналісти представляють свої звіти в штаб-квартиру в Чикаго, на основі яких визначають переможців. Звіти доповідаються різними мовами, включають актуальні проблеми і представляють різноманітні регіони світу.

В Україні «Моторола» діє понад 10 років і має своє представництво, яке підпорядковане регіональному відділенню у Центральній і Східній Європі. «Моторола» має негативний досвід діяльності в Україні через вимушений вихід зі спільного з україн­ською компанією «УРС» проекту сотового зв’язку «ФЛЕШ». Однак це не завадило «Моторолі» знайти в Україні унікальний потенціал і реалізувати ряд успішних проектів, налагодити співпрацю як з україн­ськими, так і зарубіжними компаніями щодо розвитку сучасних систем зв’язку. При цьому важливий наголос компанія робить на розвитку і використанні «кадрового фактора» в Україні. Спільно з Національним технічним університетом (КПІ) створено чотири сучасні лабораторії для підготовки наукових спеціалістів, здатних створювати сучасне високотехнологічне устаткування. Спільно з українською компанією «Інформаційні програмні системи» в рамках технопарку Інституту електрозварювання ім. Е. О. Патона НАН України започатковано проект розробки програмного забезпечення, в якому задіяно понад 40 вітчизняних фахівців, які пройшли навчання в «Моторолі» і успішно співпрацюють з іноземними подібними центрами в Росії, Польщі та ін. Подібні проекти реалізуються і в Інституті кібернетики ім. В. М. Глушкова НАН України. Потенціал українських вчених і фахівців дозволяє розробляти високоякісні сервісні програмні продукти, що у прискореному тем­пі виявляють та усувають помилки в основних програмах. За висловом генерального директора представництва «Моторола» в Україні С. Яценко, «наукові кадри, що співробітничають з «Моторола» в Україні, є свого роду «класиками» в розробці програмного забезпечення». Зараз «Моторола» діє в Україні в таких сферах:

1. Поставка устаткування для сотового зв’язку.

2. Просування систем двостороннього радіозв’язку, мобільних радіостанцій, транкингових систем, модемів і мультимедійного мультисервісного устаткування, напівпровідникових пристроїв, інтегральних схем і сотових терміналів.

Стратегічні напрями розвитку бізнесу «Мотороли» в Україні включають, по-перше, пропозицію таких товарів і послуг, що ґрунтуються виключно на новітніх технологічних розробках. У цьому зв’язку корпорація співробітничає не лише із сотовими операторами, а й з провідними державними і приватними організаціями. Серед них Міністерства внутрішніх справ, оборони, надзвичайних ситуацій, енергетики а також НАК «Нафтогаз» України, «Укрнафта», «Укртелеком», «Утел» та ін. По-друге, викори­стання внутрішніх інтелектуальних ресурсів України, розвиток співробітництва з науковими і навчальними закладами, що мають у своєму складі фахівців, здатних створювати інтелектуальні продукти світового рівня.

Контрольні запитання

1. У чому полягає суть управління людськими ресурсами ТНК?

2. Які три основні моделі управління людськими ресурсами застосовують міжнародні компанії?

3. Які три джерела поповнення людськими ресурсами використовують ТНК?

4. Які існують проблеми в іноземних призначеннях?

5. У чому сильні і слабі сторони експатріантів?

6. Які особливості навчання персоналу міжнародних компаній?

7. У чому полягає взаємозв’язок між навчанням персоналу та організаційним розвитком міжнародної компанії?

8. Що таке виробнича демократія у міжнародних корпораціях?

9. Чому виникають і як розв’язуються виробничі конфлікти в міжнародних корпораціях?

10. У чому особливості управління персоналом в українських відділеннях ТНК?

Навчальні завдання для самостійної роботи

1. Усі японські компанії мають однакові проблеми застосування техніки оцінки якості виконання службових обов’язків пер­соналом відділень у США. Назвіть дві причини такого явища. Що необхідно зробити фірмам для подолання цієї проблеми?

2. Визначте п’ять найважливіших критеріїв для зарубіжних призначень менеджерів.

3. Назвіть три відмінності управління персоналом в українських і міжнародних компаніях.

4. Визначте дві-три посади, для яких в українському представ­ництві компанії «Кока-Кола» слід рекомендувати експатріантів.

5. Спробуйте визначити процедуру і фактори встановлення заробітної платні керуючим українського відділення французького банку «Креді-Ліоне».

6. Порівняйте між собою три моделі управління людськими ресурсами (табл. 6.1). У чому полягають сильні і слабкі сторони кожної моделі?

7. На базі даних табл. 6.2 порівняйте особливості винагороди та службового дизайну в різних країнах.

8. Побудуйте на основі даних табл. 6.3 піраміду потреб А. Маслоу для жителів Франції.

9. У чому полягають переваги системи управління персоналом у корпорації «Моторола»?

10. Який вплив робить корпорація «Моторола» на розвиток людського фактора в Україні?

Тести

Одиничний вибір (правильно — помилково)

1. Незаперечною перевагою українського персоналу у відділеннях міжнародних корпорацій в Україні є висока кваліфікація.

2. Громадяни Німеччини і Франції, що працюють в українському відділенні корпорації «Сіменс», є експатріантами.

3. Укладання психологічних контрактів притаманно японському типу моделі управління людськими ресурсами «відданість організації».

4. Групове матеріальне заохочення в Португалії є ефективнішим, ніж індивідуальне.

5. У Мексиці існує застереження щодо розширення участі працівників в управлінні.