17. Причины и факторы кризисов на предприятиях (эксплерент, патиент, виолент, коммутант).
А
Тип стратегии Цикл развития нтикризисная стратегия организации зависит от фазы цикла развития фирмы и типа конкурентной стратегии
нтикризисная стратегия организации зависит от фазы цикла развития фирмы и типа конкурентной стратегии
|
|
|
|
|
1 |
Возникновение |
2 |
Становление |
3 |
Рост |
4 |
Спад |
5 |
Ликвидация |
Необходимо определиться на каком цикле развития находится бизнес организации. Устойчивые стратегии развития:1. Эксплерент – патиент – виолент 2. Коммутант – патиент – виолент.
А)Эксплерент – организация новатор, которая сознательно работает с высокими рисками. Она предлагает новые товары и технологии, создает новые сегменты рынка либо кардинально преобразует старые. Условия возникновения эксплерентов: 1. Наличие оригинальной идеи, цели и путей её достижения. 2. Наличие специалистов, заинтересованных в достижении этой цели 3. Наличие определенных перспектив производства и сбыта (востребованность) новых товаров, услуг. Успех деятельности определяется - новизной идей, одаренностью сотрудников и их удачливостью. До 60-80% организаций на этой стадии не могут укрепиться на рынке и ликвидируются.
б) Коммутант– небольшая организация подражатель , которая предлагает на рынок известные товары и работает на сегментах рынка, которые созданы другими фирмами. Производят легальные и нелегальные копии продукции известных фирм. Условия возникновения коммутантов: Рынок предлагаемой продукции не насыщен, есть потребности. Есть специалисты, способные создавать копии товаров и услуг. Они заинтересованы в самостоятельном функционировании на рынке. Преимущества: -копировать дешевле, чем разрабатывать, -нет нужды тратиться на НИОКР, -нет нужду тратиться на рекламу, -издержки ниже. Успех деятельности – в возможности предоставить более дешевую копию достаточно приличного качества.
Патиент- фирма, работающая в узком, но достаточно стабильном сегменте рынка, удовлетворяет потребности достаточно специфические, но стабильно существующие на рынке. Условия возникновения патиента: 1. Наличие признанных рынком новых товаров, продуктов, услуг. 2. Наличие специалистов, заинтересованных в создании (завоевании) и сохранении данного сегмента рынка. 3. Наличие перспектив развития этого сегмента рынка. 4. Наличие необходимых и достаточных денежных средств, инвестиций для сохранения и развития. Характерно наличие - узкой ниши на рынке, специальных условий деятельности, четко дифференцированного продукта. До половины фирм ликвидируются или поглощаются на этой стадии.
Основные факторы кризисов для фирмы на этапе возникновения и на этапе становления:
Параметр
|
Характерные свойства (на этапе возникновения) |
Факторы возникновения финансовых проблем
|
Характерные свойства (на этапе становления) |
Факторы возникновения финансовых проблем
|
Характер хозяйственной деятельности |
Выпуск мелк. партий товаров, мобильная легко изменяемая номенклатура выпуска |
Высокая зависимость от рыночной конъюнктуры (востребованности товара)
|
Производство конкурентоспособной продукции, средние и малые масштабы бизнеса |
Сохраняется высокая зависмость от конъюнктуры рынка |
Производственные возможности |
Незначительные
|
Отсутствие отлаженных технологий → высокие затраты → высокие цены |
Увеличивающиеся |
Нехватка (дефицит) увеличения мощности |
Ресурсы |
Незначительные |
Ограниченность по всем видам ресурсов |
Увеличивающиеся |
Ограниченность ресурсов (прежде всего - трудовых) |
Финансовое состояние |
Неустойчивое (вплоть до убыточности) |
Недостаток финансовой устойчивости для преодоления трудностей стартового периода |
Неустойчивое, доходность умеренная |
Недостаточный запас финансовой прочности |
Организационная структура |
Простая, связи управления - неразвитые |
Преждевременное усложнение структуры |
Связи усложняются |
Несоответствие организационной структуры (опережает, либо отстает от развития производства) |
Управление |
Командное |
Перегрузка руководителя задачами |
Слабо структурировано |
Перегрузка руководства (больше, чем для эксплерента) |
Социальные факторы |
Минимальные |
Недостаточный уровень социального обслуживания, социальных благ |
Социальная поддержка развивается, влиние данного фактора возрастает |
Недоучет руководством влияния социальных факторов (например, низкая з.п.) |
Коллектив |
Мобильность, взаимозаменяемость |
Недостаток необходимых специалистов |
Значительная взаимозаменяемость специалистов |
Сложности и проблемы коммуникации (общение, совместная деятельность) |
Лидер |
Четкая ориентация на лидера |
Появление лидера-дублера (теневого лидера) |
Должна сложиться команда, которая поддерживает лидера |
В группе лидера нет согласия (возникают разногласия по важным вопросам) |
Основные перспективы развития |
Выйти на должный уровень платежеспособности, рентабельности, финансовой устойчивости. |
Многоплановые риски развития |
Перейти к состоянию, когда фирма формируют рынок «под себя» |
Неспособность формировать рынок. |
3. Виолент- фирма с силовой стратегией, действующая в сфере крупного стандартизированного бизнеса. Предлагает давно известные всем нужные товары, характеризуется высоким уровнем освоенности технологии, массовым производством продукции. Условия возникновения: 1. Уверенное освоение сегмента рынка – плацдарм. 2. Наличие специалистов, заинтересованных в расширении сферы деятельности. 3. Стабильные перспективы сбыта. Фирма имеет возможность существенно влиять на уровень цен, потребительские характеристики товаров, динамику предложения Такие организации редко ликвидируются полностью – чаще всего они поглощаются другими более успешными фирмами.
Часто за ними сохраняется даже бренд.
4. Состарившийся виолент может распадаться на коммутанты, ориентированные на текущее удовлетворение маломасштабных, разовых потребностей небольшой группы потребителей. Условия формирования коммутантов из виолента: 1. В отношении виолента, не были вовремя применены антикризисные меры. 2. У конкурентов не было желания поглотить его. Это фирма в период упадка и старения, когда развитие заходит в тупик. Деятельность и структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты более эффективны. Основные факторы кризисов для организации виолента и в период распада виолента на коммутанты:
Параметр
|
Характерные свойства (для организ.виолент) |
Факторы возникновения финансовых проблем
|
Характерные свойства(в момент распада) |
Факторы возникновения финансовых проблем
|
Характер хозяйственной деятельности |
Массовое производство, стабильная номенклатура товаров |
Затоваривание, слабая реакция на появление новых видов товаров |
Падающие объемы производства |
Потеря рынка и доходов |
Производственные возможности |
Большие производственные мощности, отработанные технологии |
Моральное устаревание оборудования→повышение цен по сравнению с конкурентами, обновившими оборудование |
Большие, но незагруженные мощности |
Физическое старение и выбытие основных фондов |
Ресурсы |
Значительные ресурсы (в том числе административные) |
Ограниченность по критическим ресурсам |
Недостаток финансовых ресурсов, избыток материальных и трудовых ресурсов. |
Значительные издержки производства |
Финансовое состояние |
Высокий уровень доходности, состояние стабильное |
Нецелевое использование финансовых средств |
Сокращение доходности до возникновения убытков |
Неплатежеспособность |
Организационная структура |
Сложная, разветвленная ( например, линейно-функциональная, проектная, матричная) |
Бюрократизация – чрезмерное усложнение структуры приводит к нарушению управляемости |
Сложная,разветвленная |
Бюрократизация |
Управление |
Структурированное, большое количество управленцев |
Низкие темпы выработки, низкое качество управленческих решений (система неповоротлива) |
Избыточная численность управленческого персонала |
Неспособность принимать правильные и своевременные решения |
Социальные факторы |
Высокий уровень социальной защиты работающих |
Утрата связи с результатами работы, заинтересованности |
Высокий уровень социальной защиты |
Необоснованно высокий уровень социальной защиты |
Коллектив |
Высокое качество кадрового состава, специализация |
Низкая взаимозаменяемость и мобильность кадров |
Крупный, нетребовательный |
Потеря наиболее активных и квалифицированных кадров |
Лидер |
Коллегиальный (коллективный) |
Возникновение оппозиции коллегиальному лидеру |
Коллективный лидер размыт или его нет |
Дезориентация (нет определенности в том, чьи указания выполнять) |
Основные перспективы развития |
Расширение, захват новых сегментов рынка |
Невосприимчивость к новым технологиям, новым видам продукции |
Антикризисная реструктуризация |
Неспособность к радикальным изменениям |
5. Леталент –организация, подвергающаяся полной деструктуризации. Она прекращает существовать в связи с невозможностью, эффективного функционирования. Отдельные объекты имущества и даже целые производственные комплексы могут переходить в другие организации и к другим собственникам. Если у организации есть долги, то она ликвидируется только путем возбуждения дела о банкротстве и проведения процедуры конкурсного производства