4. Анализ конкуренции

Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные.

Количественные данные включают ответы на следую­щие вопросы:

■ Какие организации являются вашими конкурентами?

• Какие виды услуг они оказывают, как и где?

• Кто их основные клиенты?

• Как они продвигают свои услуги, создают благоприят­ные условия для продажи услуг?

Но так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят от того, кто их оказывает, то в данной сфере велико значение эмоциональных или качественных характеристик, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всег­да будет субъективной. Качественными характеристика­ми является известность предприятия, квалификация его персонала, качество оказываемых услуг, приверженность по­требителей, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры.

Если для сбора фактической информации требуется вре­мя, то субъективный анализ различных сторон деятельности конкурентов требует интенсивной работы мысли.

Способы сбора информации о конкурентах очень разно­образны и зависят от вашей изобретательности и професси­ональной этики.

Легко составить список конкурентов, пользуясь разнооб­разными справочниками, рекламными приложениями, публи­кациями в прессе.

Задача сбора информации о конкурентах облегчается тем, что, в отличие от товарного рынка, рынок услуг территори­ально более сконцентрирован, он, по сути, является локаль­ным рынком. Это связано с неосязаемостью услуг: их невозможно перевозить.

Общие правила работы с информационными системами применимы и к информации о конкурентах: необходимо ор­ганизовать систематический сбор информации, ее оцен­ку, агрегирование, анализ этой информации специалистами и доведение сведений до тех лиц, которые могут использовать их в процессе принятия решений.

Продумайте форму ведения картотеки конкурентов и пе­риодичность ее ревизии.

В условиях конкуренции ни одна организация не может эффективно ра­ботать без глубокого понимания конкурентной среды, не рас­полагая новейшей информацией о том, что в ней происходит.

Информация о конкурентах необходима для определения их отличительных особенностей (отличия в клиентуре, в ме­тодах обслуживания, другие отличия), сильных (слабых) сто­рон, ваших конкурентных преимуществ и позиций на рынке (табл. 11).

Конкурентные преимущества - это те уникальные ося­заемые и неосязаемые активы, которыми вы владеете, те сфе­ры деятельности, которые стратегически важны для вашего бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борь­бе. Конкурентные преимущества существуют тогда, когда вы можете получить прибыль (рентабельность) выше средней для фирм данной отрасли или сегмента рынка

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это фи­зические и финансовые активы предприятия, которые отра­жены в бухгалтерском балансе (основные фонды, денежные средства и т.д.).

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы,- это, качественные характеристики предприятия. Сю­да входят не связанные с людьми неосязаемые активы - тор­говая марка, престиж, имидж предприятия, и неосязаемые человеческие ресурсы - квалификация персонала, опыт, ком­петенция, известность управленческой команды, в общем -человеческий капитал. Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье "нематериальные активы".

Определяя конкурентные преимущества, важно ориенти­роваться на запросы клиентов и убедиться в том, что кон­курентные преимущества воспринимаются как таковые вашими клиентами. Главное требование - ваше отличие от конкурентон должно быть реальным, выразительным, существенным. Конкурентными преимуществами в сфере услуг могут быть

известное имя; у

мастерство и опыт работников;

высокое качество услуг;

индивидуальный контакт с клиентами;

ориентация на потребителя, его запросы и пожеланияя

эффективная реклама и благоприятные условия для продажи услуг;

развитая сеть филиалов, приемных пунктов;

выгодное местоположение;

хорошая материальная база (персонал, деньги, оборудование);

комплекс дополнительных услуг.

Как правило, конкурентные преимущества являются основой стратегии любой фирмы:

• стратегия низкой себестоимости, но не обязательно низ! кой цены (конкурентные преимущества за счет низких п| сравнению с конкурентами издержек производства);

• стратегия дифференциации услуг, т.е. приспособления их к нуждам определенных групп потребителей;

• стратегия первопроходца (фирмы инновационного типа предлагающие новые виды услуг).