Целевая картина и эффективность управления

В начале данной главы мы отмечали, что установление целей, то есть определение будущего состояния организации - это функция администрирования. Поскольку администрирование включает в себя сопоставление результатов с целями, это означает, что целевая картина организации очень важна для оценки ее эффективности. Методология и способы оценки эффективности рассмотрены в главе 3.5. Здесь же данная проблема будет рассмотрена лишь в тех ее аспектах, которые касаются связи целей и ценностей. В самом деле, руководители, столкнувшись с проблемой выбора при принятии решения, как правило, не могут "справиться" с организацией как немыслимой системой и прибегают к некоторой упрощенной модели, прежде всего пытаясь представить, каковы могут быть последствия их действий. Их делят на три группы:

1) те последствия, которые преследуются или избегаются - позитивные или негативные ценности, подлежащие сравнению при оценке результатов;

2) те последствия, к которым лица, принимающие решения, относительно безразличны; для них не имеет большого значения, осуществятся эти последствия или нет;

3) альтернативные последствия, от которых, проводя одно решение вместо другого, они вынуждены отказаться (так называемые вмененные издержки или издержки выбора).

С этих позиций эффективность организации определяется как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат.

В подтексте такого понимания эффективности лежит использование редко рассматриваемых у нас понятий "нейтральные средства" и "вмененные издержки". Понятие "нейтральные средства" предполагает, что человек, осуществляющий административный выбор, ценностно нейтрален к способу использования ресурсов (лишь бы был достигнут, максимизирован эффект). Часто под нейтральные средства попадает и персонал организации. Хотя люди неохотно рассматривают свое собственное существование как "нейтральное средство" для достижения результатов, но именно так они склонны рассматривать поведение других, когда планируют их деятельность.

"Вмененные издержки" - это показатель значимости исключенных альтернатив. Принимая административное решение, мы заранее знаем, что в случае неиспользования альтернативы А средства все равно будут в нашем распоряжении (на проект Б).

Не следует, особенно сейчас, преувеличивать возможности рассмотрения персонала в качестве нейтрального средства (эффективность - любой ценой). Это возможно лишь в том случае, если соблюдены, по крайней мере, минимальные стандарты относительно компенсации, условий труда и других факторов удовлетворенности служащих своей работой.

Для оценки эффективности необходимо:

1) определить систему ценностей или задач, с точки зрения которых должна производиться оценка, если таких задач несколько - определить их приоритетность;

2) определить уровень достигнутых результатов и влияние различных вариантов управленческих решений на этот уровень;

3) сравнить результаты по их затратам.

Иногда измерить результаты достаточно легко, но соотнести их с административными программами чрезвычайно трудно. Например, муниципалитет может довольно точно определить свои потери от пожаров, но значительно сложнее определить, какими будут дополнительные ассигнования.

Отметим, что оценка эффективности не может быть выше, чем процесс определения задач. Она не может быть точнее, чем оценка результатов или оценка того, как административные меры сказались на результатах. Тем не менее, искать более совершенные методы оценки эффективности нужно. Отказаться от этого - все равно, что отказаться от использования критериев рациональности при принятии решений.

Один из убедительных, рациональных способов измерения достижений разработан Ст. Биром. Он предлагает различать не два (полученный и возможный), а три уровня достижений:

1) фактический - это просто то, что нам удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и ограничениях;

2) наличный - это то, что мы могли бы сделать (то есть теперь) при существующих ресурсах, при существующих ограничениях, если бы мы действительно принялись это выяснять;

3) потенциальный - это то, что удается сделать, если развивать наши ресурсы и снимать ограничения, действуя в пределах доступных средств.

Планирование на базе фактического уровня он называет программированием (это просто программа, учитывающая неизбежные дефекты ситуации, но не допускающая возможности их исправить). Планирование на базе наличного - целевое планирование. Здесь мы ставим новые цели и пытаемся их достичь. Это уже уровень стратегического планирования. Планирование на базе потенциала - это (по терминологии Ст. Бира) нормативное планирование. Здесь достижение эффективности, полное использование потенциала само становится целью, то есть такого рода подход - это серьезный риск, связанный с возможностью как крупного выигрыша, так и крупного проигрыша. (Не случайно, "опытные" планировщики никогда не "показывают" потенциала, а показывают лишь то, что фактически уже выполнено).