Достоинства и ограничения пди

Таким образом ПДИ оказывается активно действующей на участников праксической ситуацией, где они активно развиваются. С другой стороны, развиваются и методологи-организаторы, усваивая предметное содержание имитируемой практики и здесь же его методологизируя и превращая в формы организации процесса. Однако необходимо еще раз подчеркнуть: по существу имеет место организованное взаимодействие (динамическое сопряжение) двух параллельных процессов: развития участников игры и развития методологов-организаторов. В этом сила и слабость ПДИ, ее "блеск и нищета".

Интеллектуальный потенциал коллектива участников резко усиливается, поскольку они, работая над конкретным содержанием проблемной ситуации, пользуются методологией более высокого уровня, чем в реальных условиях своей организации. Образно говоря, они "мыслят мозгами" организаторов ПДИ, имея в виду организованность интеллектуального поиска и творчества. С другой стороны, методологи также "мыслят мозгами" практиков, но уже в ином смысле: они организуют движение только такого содержания, которое "пропущено" через праксическую структуру проблемной ситуации. Эта структура не может быть осмыслена во всех своих компонентах ("немыслимая система"), но может быть охарактеризована термином "ретикулум", введенным Ст. Биром и означающим "сеть" (см. гл. 1.3). Эта "сеть", которую воссоздает ПДИ между реальной ситуацией и сознанием методолога, срабатывает как "фильтр", пропускающий только то содержание, которое может быть узнано, осмыслено, освоено практиками, с которыми они готовы вступить во взаимодействие и так далее.

А "нищета" ПДИ проявляется в том, что, даже наработав принципиально продуктивные решения, участники игры возвращаются в привычные условия. При этом они теряют возможность мыслить методологически эффективно ("мозгами методологов") и соответственно дорабатывать прожект в конкретный проект. То же самое приходится признать и о самих методологах (обычно это преподаватели вузов). Они тоже возвращаются к абстрактным нежизнеспособным схемам; идеализированным, зарубленным, неукорененным в отечественной почве моделям, бюрократизированным формам учебного процесса и т.п.

Нужны дополнительные счастливые обстоятельства, - и для той, и для другой стороны, - чтобы взаимодействие практиков и методологов (теоретиков, преподавателей) на ПДИ имело не кратковременный "очищающий" эффект (что разумеется, само по себе ценно в любом случае), а достаточно длительное последействие. На обеспечение этого последействия ориентированы формы праксического обучения, развившееся на базе ПДИ, в том числе в направлении конкретного проектирования.

ПДИ может рассматриваться как организация с действующим в ней методологом. Он не работает по содержанию, не участвует содержательно в подготовке решений, в этом смысле он "не думает". Думает "вся организация" при помощи методолога. Именно работа методолога превращает организацию в "думающую корпорацию", а без этой работы за всю организацию "думает" только орган управления. Последнее, разумеется, не означает, что в традиционной организации никто не думает кроме руководителей. Она может иметь превосходные кадры думающих и творчески работающих специалистов на каждом рабочем месте. Но в традиционной организации каждый думает о своем участке работы, об исполнении своих профессиональных функций и никто, кроме руководства высокого уровня не думает обо всей организации в целом. К сожалению, до сих пор в России (да и в мире) большинство руководителей всех уровней стараются сохранить именно такое положение, дорожат своей монополией на власть.

Но здесь возникает еще одна проблема: как и каким образом функция методолога может быть совмещена с функцией ответственного (директивного) руководства? Руководитель в директивной функции, очевидно, не имеет права "не работать по содержанию". Абстрактно можно сказать, что руководитель, способный совместить функции директора и методолога - это и есть носитель типа руководства 9.9 (сотрудничества) по типологии "управленческой решетки" ¹.