2.8. Исследование управленческого решения:

МОДЕЛЬ СТРУКТУРЫ И МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ¹

В работе руководителей и специалистов любого уровня довольно часто возникает потребность в анализе (рефлексии) своих действий или деятельности коллег, связанной с принятием и реализацией управленческих решений. Как правило, такое исследование основывается на использовании профессионального личного опыта, некоторых принятых в конкретной организации алгоритмов или осуществляется спонтанно, стихийно, с акцентом на отдельные элементы системы принятия решений (исполнителей, ресурсы, результат), а не на всю систему в целом.

Обратимся к конкретной, достаточно типичной ситуации. Администрацией города принято решение использовать в борьбе с гололедом и наледями песко-соляную смесь вместо химических реагентов. «Разница в цене уж слишком очевидна. За тонну химического реагента нужно выложить 12 тысяч рублей, а за тонну соли, привозимую из Астраханской области, с озера Баскунчак, 550 рублей», – поясняет председатель городского комитета дорожного хозяйства. В кризисных условиях использование современных химических реагентов пришлось ограничить до минимума.

Однако, оценка эффективности такого решения далеко не однозначна. Оппоненты принятого решения возражают: химических реагентов требуется гораздо меньше, чем традиционных, а значит и затраты на их приобретение становятся соотносительными с приобретением и транспортировкой (двойной – учитывая весеннюю уборку) десятков тысяч тонн соли и песка (который тоже имеет стоимость). Сами дорожники сетуют на то, что смесь из песка и соли действует как «наждак» и приводит в негодность дорожное полотно за считанные месяцы. У автомобилистов – проблемы с коррозией кузовов машин и износом шин. Экологи обеспокоены тем, что каждую весну коктейль из соляной смеси, «приправленной» вредными компонентами горюче-смазочных материалов, загрязняет и отравляет без того ослабленные биоресурсы, нашу среду обитания. Правда, они не в восторге и от химических реагентов.

Каков объем неучтенных затрат и упущенных выгод? Во сколько обойдется восстановление нарушенного баланса? Кто будет нести ответственность за принятое решение, результаты и последствия которого полностью не просчитаны? Ответы на эти вопросы требуют рассмотрения управленческого решения как системной целостности. Необходимо проведение исследования.

В расширенном понимании управленческое решение (УР) понимается как акт реального процесса управления – DM-процесс (DM – decision making, «делание решений»). Исследование управленческого решения позволяет выявить его цикличность. Цикл DM-процесса (цикл УР) следующий: решение подготавливается, принимается, исполняется; отслеживается ход его исполнения – изменения в действительности; данные отслеживания сравниваются с намеченными результатами. В случае совпадения реальных изменений в объекте управления (ОУ) с запланированными цикл завершается: решение исполнено. Если имеются незначительные расхождения между совершающимся изменением ОУ с ожидаемым, и они не могут быть исправлены уточнением УР, то оно корректируется. В случае существенного отличия изменений в управляемом объекте от желательных в худшую сторону, данный DM-процесс прекращается (выход из УР). Осуществление принятого решения с момента его коррекции может считаться продолжением того же самого цикла УР, или же рассматриваться как новый цикл – цикл нового решения, заменившего принятое ранее. Объектом управления может быть любой фрагмент действительности (организация, процесс, коллектив, отношения людей или организаций, норма поведения и т.д.), на состояние которого влияет осуществление УР.

В литературе по управлению описание УР начинается, как правило, с постановки цели – с определения желаемого для лица, принимающего решение (ЛПР), образа ОУ, который этот объект должен принять в результате управленческого воздействия. В реальности постановке цели нередко предшествуют нежелательные изменения в ОУ, становящиеся для ЛПР проблемой. Поэтому началом цикла УР может быть и цель (цели) управленческого воздействия, и информация о таком состоянии ОУ, которое требует вмешательства управляющего. Не обязательно, чтобы начало исследования совпадало с началом DM-цикла, хотя во многих случаях такое совпадение логично. Исследование может начаться с любой стадии УР – от его первоначального замысла или анализа исходной практической ситуации до завершения данного DM-процесса тем или иным образом. Исследование УР проводятся для накопления опыта, для выяснения роли организаций и лиц в определенных процессах и событиях, для обучения управленческих кадров и студентов, а также в научных целях.

Так, предметом анализа могут стать решения, относящиеся к давно прошедшим временам; в поле исследования могут быть включены отдаленные последствия управленческого решения (УР). Например, в некоторых исследованиях катастрофического поражения Российского флота в Цусимском сражении (1905 г.) одной из причин называется решение Министерства морского флота Российской империи еще в 1982 году о вооружении броненосных кораблей преимущественно бронебойными снарядами, а не зажигательными («шимозы»), как у японцев¹. В сложившихся условиях боя русские бронебойные снаряды прошивали, как болванки, борта японских судов, не успевая взорваться, а японские «шимозы» вызывали страшные пожары, приводившие русские корабли к гибели.

Исследователь стремится воссоздать (смоделировать) картину DM-процесса. Чаще всего задачами при этом являются: оценить соответствие запланированного решением (ожидаемого) хода событий и действительного, декларированных целей и фактических результатов осуществления решений; выявить причины успеха и неуспеха лиц, принимающих решения (ЛПР). Нередко УР исследуется с точки зрения соответствия его результатов требованиям и ожиданиям общественного мнения, в частности, потребностям граждан – «потребителей» решения. При рассмотрении отдаленных последствий в общем случае приходится иметь дело уже не с отдельным решением, а с сетями (совокупностями) и цепями (последовательностями) УР, принимаемых в разное время и разными СУ. То же самое относится и к сложным решениям, включающим в свой состав множество частных решений. Но частные задачи должны решаться на фоне общего представления о всем цикле УР.

При исследовании УР удобно использовать Схему 1, несколько видоизмененную по сравнению со структурной схемой, предлагавшейся ранее ².

Обозначения на схеме:

ОУ – объект управления (объект управленческого воздействия);

СУ (СПР) – субъект управления (субъект принятия решения).

ЛПР – лицо, принимающее решение, или группа лиц – в случае коллегиального или коллективного решения.

Сущностным «ядром» Схемы 1 является «клеточка управления», изображенная на ниже (см.: Схему 2). Это наиболее абстрактное – простейшее и в то же время наиболее сущностное – графическое выражение управления с обратной связью. Этот элементарный контур, в котором связаны в цикле УР объект и субъект управления, всегда должен присутствовать в сознании исследователя.

Сх.2. Элементарный управленческий контур

(«клеточка управления»)

В теории принятия решений элемент ОУ получает значение: «объект управленческого воздействия при осуществлении принятого СУ решения». Объектом управленческого воздействия в данной ситуации может быть клиент, деловой партнер, потребитель продукции или услуг, другая государственная, коммерческая или общественная организация, состояние окружающей среды и так далее. Мы принимаем, – в соответствии с теорией динамических систем, – что система управления состоит из субъекта и объекта управленческого воздействия («СУ↔ОУ») – независимо от того, подчинен ли этот объект административно лицу, принимающему решение, или же он находится вне данной организации. Этот подход может отличаться от других пониманий системы управления. Так, например, в учебнике Р.А. Фатхутдинова «Разработка управленческого решения» под «системой» понимается только управляющая структура: «На «выходе» системы – решение, выраженное количественно или качественно…»¹.

Содержанием картины, получающейся в результате исследования конкретного решения, является весь цикл данного УР в границах, определенных рамками исследовательской задачи. А «ключом» к постижению целого становится понимание реальных взаимоотношений между СУ и ОУ. Если неправильно установлен субъект управления, лицо или лица, ответственные за принятие решения, – то вина за негативные последствия УР будет возложена на невиновных. А если неверно определен действительный объект управленческого воздействия, то фактически мы будем исследовать просто не ту реальность, не те действительные изменения в ней, которые вызваны исследуемым решением.

Структура исследования УР приблизительно соответствует структуре самого УР и также может быть изображена Схемой 1. При аналогичной структуре исследование может содержательно оказаться или простым, или очень сложным – в зависимости от конкретного материала. Не следует отождествлять структуру исследования и его алгоритм (порядок следования по элементам структуры), который определяется конкретной ситуацией и может быть самым разнообразным. Обзор структуры, изображенной Схеме 1, можно начинать с любой точки и совершать в любом направлении. Например, исследование конкретного решения можно начинать с относительно отдаленных его последствий.

Объект управленческого воздействия.

В качестве примера УР возьмем Приказ министерства образования РФ от 9 февраля 2004 года «О внесении изменений в Порядок приема в государственные образовательные учреждения высшего профессионального образования (высшие учебные заведения) РФ». Анализ этого решения выявляет его типовую структуру и специфические особенности. СПР – Министерство образования РФ. Статус решения – приказ федерального Министерства. Эти характеристики указаны в самом названии документа. Однако не всегда бывает просто установить данные моменты DM-процесса. Например, в 2008 году возмущение жителей города Саратова, – вплоть до перекрытия транспортных магистралей, – вызвали так называемые «корректировки» коммунальных платежей, по которым гражданам, полностью оплатившим коммунальные услуги по действующим тарифам, предлагалось произвести доплаты до шести тысяч рублей ¹. Прокуратуре Саратовской области оказалось непросто установить субъектов принятия соответствующих решений и уровень, на которым они принимались.

Вернемся к министерскому «Приказу». В нем как объект управленческого воздействия обозначен порядок приема в государственные ВУЗы. Способ осуществления решения – изменение документа под названием «Порядок приема…». Вводится обновленная норма времени приема документов абитуриентов в ВУЗы: «начинается не позднее 20 июня» – взамен действующей («начинается с 1 июня»). И даже для столь простого УР вопрос об ОУ структурно оказывается достаточно сложным.

Для исследования условно выделим в нем три «слоя»:

– наличное и желаемое (начальное и конечное) состояния УР;

– люди – участники DM-процесса;

– корпус документов, в который добавляется новый документ.

Первый «слой» выражает объективно-содержательную сторону DM-цикла: ОУ переходит из наличного состояния, которое ЛПР оценивает как неудовлетворительное, в другое, желаемое (см. Сх.1). Субъективные цели, которые стремится достичь для себя ЛПР, могут быть любыми. Но они обязательно должны быть «переведены» в «объективную цель» УР, которой может быть только одно из возможных для ОУ состояний. Не учитывать этого – распространенная ошибка в управлении, особенно в управлении людьми: предполагается, что в результате управленческого воздействия они будут демонстрировать такое поведение, перейдут в такое желаемое для ЛПР состояние, в котором реально оказаться не смогут или не захотят. Как перевести ОУ из наличного состояния в желаемое (преодолеть разницу между тем и другим) – и есть та проблема, которую решает управляющий в данном цикле УР, нередко очень сложная. Но в примере с «Приказом» проблема решается предельно просто: как технический акт проведения изменений в документе.

Основную задачу исследования этого «слоя» можно определить как установление, в какой мере реальное начальное состояние ОУ совпадает с наличным, – по представлениям ЛПР об объекте своего управления и по имеющейся у него информации, – и в какой степени конечное состояние ОУ совпадает с желаемым для ЛПР; иначе говоря, как была решена проблема.

Второй «слой» в исследовании ОУ касается субъективно-содержательной стороны DM-процесса: это люди, так или иначе затронутые УР, исполнители и «потребители». Здесь важно учитывать, что все участники процесса различаются по отношению к данному решению: те, кто одобряет и приветствует его принятие; те, кто его отвергает, и в общем безразличные к его осуществлению. В интересах ЛПР, чтобы первых было как можно больше, особенно среди исполнителей УР, а вторых – как можно меньше. А последние есть всегда. Даже в нашем примере с «Приказом», где новая норма всего лишь расширяет рамки прежней, найдутся недовольные и пострадавшие. Например, выпускник прошлых лет может издалека приехать в столичный ВУЗ к 1 июня, как требовалось раньше, и вдруг узнает, что на этот раз прием документов начнется только через две недели.

Различение между исполнителями и «потребителями» довольно условно: в некотором смысле исполнители решения (и сами ЛПР) тоже являются его «потребителями». Нередко одни и те же люди и организации в одном аспекте исполняют, а в другом – «потребляют» УР; в нашем примере и в том, и в другом качестве выступают ВУЗы. Но в определенных исследовательских ситуациях важно выделять специфику позиции исполнителя в DM-процессе. В нашем примере исполнителями решения являются, с одной стороны, работники ВУЗов, ответственные за организацию приема документов от абитуриентов, а с другой, – сами абитуриенты как вынужденные исполнители «Приказа». В круг исполнителей входят также и сотрудники управляющей структуры, в частности, контролирующие исполнение решений. В нашем примере в тексте документа содержится положение: «Контроль за исполнением настоящего Приказа возложить на заместителя Министра».

Проблемы исполнителя вытекают из его стремления так выполнить свою работу, чтобы вызвать одобрение руководства. А проблемы «потребителей», особенно рядовых граждан как «конечных потребителей», определяются их жизненными обстоятельствами, на которые так или иначе может повлиять данное УР. Очень важно понимать, что проблемы «потребителей» УР также в общем случае не совпадают с проблемами ЛПР (об этом специально будет сказано ниже). В нашем примере проблемой для Министра было ответить на многочисленные обращения ВУЗов. Им сложно создавать приемные комиссии и выделять соответствующие кадры и помещения для работы к 1 июня, когда у студентов горячая пора сессии и выпускных экзаменов. А большинство абитуриентов до 20 июня сдают собственные экзамены и к сдаче документов еще не готовы. Установлением нормы «не позднее 20 июня» Министерство удовлетворило интересы ВУЗов, в малой степени затронув интересы абитуриентов. В подавляющем большинстве случаев баланс интересов субъектов принятия решений и разных групп «потребителей» УР достигается не так просто.

Третий «слой» объекта управленческого воздействия документальный. Большинство УР оформляется как документ, который включается в корпус документов, в которых оформлены действующие на данный момент решения – законы, приказы, постановления, программы, распоряжении и т.д. В наличном корпусе в общем случае существуют документы: 1) подлежащие отмене в связи с принятием нового решения; 2) требующие внесения изменений для приведения в соответствии с новым УР; 3) никак с ним не связанные. Типичная ошибка в управлении – оставить без внимания документы групп 1) и 2). Такого рода упущения имеют место даже для решений, имеющих статус Законов РФ. В свое время была проведена большая работа по приведению региональных Законов в соответствие с федеральным законодательством.

В тексте документа в нашем примере содержатся ссылки на Собрание законодательства Российской Федерации, 1996, № 35, ст. 4135; 2000, № 29, ст. 3001; № 33 ст. 3348; 2002, № 26, ст.2517; 2003, № 2, ст. 163; № 14 ст. 1254; № 28 ст. 2888. Все эти документы после 9 февраля 2004 года должны использоваться с учетом содержания «Приказа».

Субъект принятия управленческого решения.

Говоря об ОУ, мы до сих пор имели в виду конечный объект управления – удовлетворение той потребности общества, ради чего создана организация, возглавляемая ЛПР. В этом смысле ОУ для Главы районной администрации являются те процессы в районе, на которые влияют принятые в администрации решения; для Главврача больницы таким объектом является здоровье пациентов; для Генерального директора фирмы – готовность клиентов покупать продукцию этой фирмы, и так далее. Однако в поле зрения ЛПР чаще всего оказывается ближайший ОУ – та организация, которую возглавляет ЛПР, ее подразделения.

Непосредственное содержание любого управленческого решения – указание начальствующего лица или органа своим подчиненным: что-то делать, сделать и, довольно часто, как именно действовать. Если просто указывается, что делать, то молчаливо предполагается, что исполнитель знает сам, как выполнить указание. В таком расширенном понимании принятым УР устанавливается норма поведения или действия исполнителей или утверждается новая взамен ранее действующей. В установлении управляющими для управляемых, – в силу включенности тех и других в законодательно оформленную или стихийно сложившуюся организацию, – некоторой нормы состояния, поведения или действия заключается суть управленческой деятельности с точки зрения большинства руководителей.

На Сх. 1 такого рода деятельность ЛПР изображена как его взаимодействие с внутренней средой СУ (относительно конечного ОУ). Содержание и качество этого взаимодействия во многих практических ситуациях является важным предметом в исследования УР. Специалисты в организации, которым поручается подготавливать решения для ЛПР, часто фактически оказываются их авторами. В социологии управления иногда говорят о «власти экспертов» в современной организации.

Нередко специалист, подготовив решение для ЛПР, старается обосновать его как лучшее и единственно возможное. С точки зрения теории управления такое поведение специалиста не является оптимальным: фактически он принимает решение за ЛПР, за которым остается вся ответственность за последствия УР. Строго говоря, такая ситуация вообще не содержит УР: «РЕШЕНИЕ – выбор альтернативы» ¹. Если альтернативы для действий нет, то перед управляющим здесь стоит не проблема, а техническая задача; она может быть сколько угодно сложной, но не требует решения как выбора. Более профессиональным является поведение специалиста или внешнего эксперта, который находит не менее двух вариантов решения, причем каждый из них в чем-то лучше, а в чем-то хуже остальных, и эту альтернативу – с ответственным описанием плюсов и минусов всех вариантов – предлагает ЛПР. При этом установление критерия для выбора альтернативы из всех возможных вариантов решения остается за ЛПР и является для него наиболее ответственным и творческим моментом во всем в DM-процессе.

При исследовании УР необходимо учитывать структуру самого СПР: ответственным за принятие данного решения может быть как отдельное лицо, так коллектив или коллегиальный орган (КСПР); например, пленарное заседание областной или городской Думы. Достаточно распространена ситуация, когда СПР оказывается составным. Кроме той инстанции, которая принимает УР, в DM-процессе участвуют лица, с которыми решение согласовывается, и лица, его утверждающие. Для такого решения, как Закон РФ, в составной СПР входят Государственная Дума, Совет Федерации и Президент РФ. Решающим звеном в этой тройке в реальных условиях нынешней России фактически является Президент, хотя формально ГД независима и имеет предусмотренный Законом механизм преодоления президентского «вето». Ситуация еще более усложняется, когда СПР, формально обозначенный в документе, фактически является лишь прикрытием действительного источника принятого решения.

На действия ЛПР нередко решающим образом влияют некоторые компоненты внешней (для возглавляемой им организации) среды: высшие уровни управления, судебные органы, налоговые структуры, контролирующие инстанции, лоббирующие группы и т.д. На Сх. 1 эти компоненты обозначены как «значимая среда ЛПР». К сожалению, достаточно часто, в «значимую» для ЛПР среду попадают антиобщественные факторы – эгоистические корпоративные и личные интересы, элементы коррупции. Противоядием против этого является открытость всего процесса принятия решений и такой контроль общественности, который сделал бы «невыгодной» работу управленческих структур «на себя» в ущерб интересам общества. Но бывает и наоборот: вмешательство внешней инстанции прерывает незаконную деятельность организации, принявшей данное решение. Например, по сообщению саратовская газета «Взгляд», ряд высокопоставленных областных чиновников награждены орденами Академии проблемы безопасности, обороны и правопорядка (АБОП). Как заявила Генеральная прокуратура РФ, «академия, являясь общественной организацией, позиционирует себя как госструктура и незаконно использует символы и атрибуты государственной власти». В настоящий момент ставится вопрос о ликвидации АБОП ¹.

В содержание мышления специалистов, экспертов и самих ЛПР входят методы и технологии работы, модели объектов управления, методики расчетов, правовая база для принятия решений и многое другое, воспринимаемое из внешней для организации среды и становящееся компонентом внутренней среды СПР. В современных организациях разработка УР требует обширной информационной базы, компьютерного сопровождения с соответствующим программным обеспечением. При исследовании конкретного УР «извне» организации, где оно принято – по документам и фактам, – технология, методология, программы компьютерной поддержки, способы идеального моделирования и иная «кухня» работ над решением часто остаются неизвестными. Однако все это выходит на первый план при рефлексии DM-процесса самими ЛПР. При этом вопреки обычной практике исследовать неудачи, чрезвычайно полезно анализировать и удачные решения, выявлять причины и условия успеха, алгоритм эффективной работы.

При рефлексии собственного решения управляющему не приходится собирать материал для исследования: он и так уже владеет массой информации, накопившейся в его сознании за DM-процесс. Исследуется самое существенное: насколько оправдалась концепция решения? Концепцией УР называется его идея как система связанных друг с другом компонентов действительности, изменяемой осуществлением решения; как мыслимый «механизм» этого изменения. В концепции содержится «идеальная», очищенная от второстепенных деталей, модель преобразования ОУ в процессе осуществления намечаемого управленческого воздействия на него. Концептуальная модель должна «работать» в идеализированных, облегченных условиях. Если «идеальная» в этом смысле модель решения «не работает» даже в сознании ЛПР, то в реальности дело будет обстоять еще хуже.

Однако условия в работе «идеальной» модели УР не должны слишком отличаться от реальных. В качестве примера рассмотрим концепцию формирования товариществ собственников жилья (ТСЖ), реализуемую обширной сетью УР – от законодательных документов до решений о создании конкретных ЖКХ. Собственники жилья многоквартирного дома или нескольких домов организуются и выделяют из своей среды авторитетных руководителей; ТСЖ выбирают для своего товарищества одну из эффективно работающих управляющих компаний; чиновники районной администрации компетентны и добросовестны; все законодательные акты и решения, относящиеся к коммунальной сфере, согласованы между собой и достаточно просты для использования. Эта концепция еще как-то реализуется там, где в ЖКХ преобразуются успешные кооперативы, где актив имеет опыт работы с хозяйствующими организациями.

Но в практике создания товариществ достаточно часто возникают ситуации, о которых саратовская газета рассказала в статье с красноречивым названием «Этот ужас под названием ТСЖ»²⁸. Конечный «потребитель» всех решений о ТСЖ – жители многоквартирных домов – разобщены и не имеют навыков самоорганизации. Невозможно одновременно собрать сотни людей; голосование бюллетенями подрывает саму идею коллективного решения о создании ТСЖ. Организация товарищества требует инициативных людей, компетентных консультантов, первоначальных расходов в 20-25 тысяч рублей, которые неоткуда взять. Приватизирована только часть квартир, владельцы которых находятся в иных отношениях с коммунальными службами; это серьезно осложняет отношения ТСЖ с чиновниками и коммунальными службами. «Кто же захочет платить собственные деньги, тратить свое время на то, чтобы получить на долгие годы проблемы во взаимоотношениях с иждивенчески настроенными членами ТСЖ, псевдоуправляющими компаниями, коррумпированными чиновниками?» – задает риторический вопрос автор статьи, ставя себя на место председателя ТСЖ.

Авторы настоящей работы, разумеется, не намерены развязать все узлы в проблеме ЖКХ. Мы только указываем, что люди, призванные принимать соответствующие решения, очень часто с этим не справляются. Осмыслить, почему концепция конкретного УР плохо работает на практике, означает исследовать все компоненты DM-процесса (процесса разработки, принятия и реализации решения – от качества информации о действительном состоянии ОУ и постановки целей до фактического воздействия на объект после прохождения решения по всей цепи исполнения. Для ЛПР полагать «я хорошо придумал, а все остальное меня не касается» означает «хотеть как лучше» по Черномырдину – с соответствующими конечными результатами.

Как дополнение к основному тексту работы приводится перечень вопросов для исследования управленческого решения, предлагаемый в учебных занятиях по дисциплине «Управленческие решения» студентам Поволжской академии государственной службы им. П.А. Столыпина. При этом настоятельно подчеркивается вспомогательный характер перечня – это не алгоритм исследования, а напоминание о тех моментах DM-процесса, которые могут оказаться в поле зрения исследователя на той или иной стадии его работы. Порядок исследования определяется характером исследовательских задач, условиями их решения и «логикой дела» – содержанием самого конкретного материала.

1. Содержательное описание или формулировка УР.

2. Организация или система управления.

3. Уровни управления, статус УР, официальная формулировка.

4. Стадия жизненного цикла УР.

5. Субъект принятия решения (СПР, КСПР, ЛПР); профессионально-личностная характеристика ЛПР.

6. Внутренняя и значимая внешняя среда СПР.

7. Объект управления (организация, процесс, ситуация, состояние…).

8. Причина возникновения (начала поиска) решения.

9. Проблема (для СПР).

10. Объективные и субъективные цели ЛПР.

11. Методология, технология, процедуры разработки и принятия УР.

12. Основные черты модели объекта при разработке решения.

13. Концепция (известная или предполагаемая) УР.

14. Информационное обеспечение разработки УР.

15. Альтернативные варианты решения.

16. Критерии выбора альтернатив.

17. Прогноз реализации УР и его последствий.

18. Индикаторы состояния объекта и достижения цели.

19. Исполнение УР; исполнительская структура.

20. Эффективность УР, критерии эффективности.

21. Причины эффективности (неэффективности) УР.

22. Классификационные характеристики УР.

23. Критический анализ: достоинства и недостатки УР.

24. Управленческая специфика и уникальность ситуации принятия и реализации УР.

С.С. Фролов