112. Рівні конфлікту в організації та їх джерела. Стадії конфлікту.

Рівні конфліктів:1. Внутріособистісні конфлікти. Це конфлікти всередині людини. Вони є наслідком неузгодженості вимог організації з особистісними потребами, цінностями співробітника, суперечливості вимог, а також різноманітних перевантажень.2. Міжособистісні конфлікти. У сфері управління та виробництва вони виникають у зв'язку з домаганнями на обмежені ресурси, капітал, робочу силу, використання устаткування, вакантну посаду, через відмінності характерів. Найчастіше виникає на основі особистих симпатій-антипатій, які тісно переплітаються з діловими, кар'єрними та іншими інтересами. 3. Конфлікти між особистістю і групою. Виявляються вони як протиріччя між очікуваннями, вимогами окремої особистості та сформованими в групі нормами поведінки й праці 4. Внутрігрупові конфлікти. Характерна ознака їх — втягнутість у конфлікт усієї групи, утворення мікрогруп, які починають діяти як суб'єкти. 5. Міжгрупові конфлікти. До цієї категорії належать конфлікти у формальних групах колективу (наприклад, між адміністрацією і профспілками), у неформальних групах, між формальними і неформальними групами. Виникають як результат неефективного керівництва, коли функції двох і більше структурних підрозділів або істотно перетинаються, або розходяться за результатами, що неминуче зачіпає інтереси відділів. 6. Міжорганізаційні конфлікти. Здебільшого розгортаються вони у формі конкуренції між організаціями, їх носіями та виразниками є власники, керівники вищої ланки.

1- виникнення конфліктної ситуації На цій стадії зароджується протиріччя, яке може ще не усвідомлюватись учасниками та свідками. Якщо конфлікт має намірений характер, то протиріччя, що було в прихованій формі, загострюється із ініціативи однієї з сторін.2- усвідомлення конфлікту. Конфліктуючі сторони починають розуміти, що перебувають у конфліктних, суперницьких стосунках із відповідним емоційним забарвленням. Формується оцінка ситуації як конфліктної -- визначаються причина, привід, склад учасників, перебираються варіанти дій та визначається оптимальний з них, приймається рішення на дію. Рішення може бути двох видів: усіляко попереджувати розвиток конфлікту, шукати компроміс, уникати конфлікту чи, навпаки, активізувати конфлікт, надати йому більш гострої форми і досягти перемоги.3- зовнішній вияв конфлікту, його апогей. Відбувається відкрите зіткнення протиборствуючих сторін, кожна з яких діє відповідно до своїх намірів та прийнятих рішень. Сторо-ни можуть погодитись на компроміс, і тоді зіткнення набере форми переговорів (безпосередньо або через третю особу), причому найбільш ефективний результат таких перегово-рів -- взаємні поступки. 4- вирішення, завершення конфлікту. На цій ста-дії учасники оцінюють наслідки своїх дій, співставляють до-сягнутий результат із раніше наміченою метою.

113. Структурні методи вирішення конфліктів.Виділяють чотири структурні методи розв'язання конфлікту:роз'яснення вимог до роботи;використання координаційних інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби);визначення загально організаційних комплексних завдань з метою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної мети;використання системи винагород (премій, заохочень, підвищення по службі).

Роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу (чого треба досягти, хто надає і одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності). Причому керівник визначає всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають в кожній окремій ситуації. Один із найпоширеніших механізмів — низка команд. Якщо двоє або більше підлеглих мають різні точки зору з певного питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їхнього спільного керівника і запропонувавши саме йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий розуміє і добре знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.

Наприклад, в організації, де назріває конфлікт між взаємозалежними підлеглими, - відділом збуту та виробничим відділом, - вирішили проблему, створивши проміжну службу, яка координувала обсяги замовлень і продаж. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту і виробництвом та вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення та графіки поставок.Загальноорганізаційні комплексні завдання — це ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ідея — спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети. Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід сформулювати мету для всього відділу, а не для кожної зміни окремо.Шоб вплинути на поведінку людей і уникнути дисфункціональних наслідків, винагороди слід використовувати як метод управління конфліктною ситуацією. Люди, які вносять свій внесок у здійснення загальноорганізаційних комплексних завдань, допомагають іншим групам організації і намагаються вирішувати її проблеми, повинні нагороджуватися подяками, преміями, підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не стимулювала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.