19. Командообразование в уп. Роль команд, процесс формирования команды, границы применения командного менеджмента.

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, который осуществляется посредником создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность и создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до15-20), которые разделяют цели, ценности и вообще подходы к реализации совместной деятельности; имеющих взаимодополняющие навыки; принимающих на себя ответственность за конечные результаты; способных изменять функционально-ролевую соотнесенность (использовать любые внутригрупповые роли); взаимоопределяющих принадлежность свою и партнеров к данной области/группе/

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач.Командный менеджмент, наряду с профессиональной и аппаратной бюрократией, является одной из разновидностей опосредованного менеджмента и тем самым отличается от непосредственных видов управления, наиболее известными из которых являются автократия и анархия. Но если в аппаратной бюрократии принятие решений регулируется списками правильных инструкций, а профессиональная бюрократия функционирует на основе системы установленных компетенций и документально подтвержденных квалификаций, то команда действует, ориентируясь на реалии иного рода. К таковым относятся в первую очередь общее видение и выработанные самой командой процедуры взаимодействия ее членов.

Опосредованные регулярные (структурированные) виды менеджмента: рациональная бюрократия и профессиональная бюрократия. Опосредованный нерегулярный вид- командный менеджмент.

Командный менеджмент в минимальной степени регулируется положениями, правилами и инструкциями. Далеко не всегда он основывается и на профессиональных стандартах, и соответственно, является подотчетным профессиональному сообществу. Решения в команде принимаются на основании разделяемого членами команды видения ситуации и согласованных целей. При этом общекомандные цели должны быть сопряженными со стратегией и политикой организации. Кроме того, команда самостоятельно вырабатывает правила и процедуры обсуждения проблем и способы решения текущих задач. То есть, команда сама отвечает за успех порученного ей дела. Коллективную ответственность она несет перед организацией, а индивидуально каждый отвечает перед всей командой.

Преимущества командной формы организации групповой работы в том, что она позволяет гибко реагировать на изменения ситуации: своевременно, а то и заблаговременно реагировать на угрозы, использовать открывающиеся возможности, не теряя времени, а также эксплуатировать эффективным образом разнообразные таланты всех своих членов. Еще одним преимуществом командного менеджмента является то, что его использования позволяет (по крайней мере - теоретически), существенным образом сократить число уровней управления. командный менеджмент, помимо очевидных и неочевидных плюсов, имеет столь же явные и неявные минусы, основным из которых является необходимость длительного времени и большого количества других ресурсов для формирования высокоэффективных команд. В чистом виде командная организация деятельности крупной фирмы или учреждения малопригодна и ее удел –существование на бумаге до лучших времен. Реально команды существуют как составляющие целостной системы управления, а наряду с ними функционируют и другие формы организации совместной деятельности.

20. Управленческие решения (УР): виды, стали принятия, критерии и факторы эффективности. Принцип Сатисфакции Саймона при принятии решений.

Принятие решений – сознательный выбориз имеющихся вариантов действий, сокращающих разрыв между текущим и желаемым состоянием орг-ции.. Результат способствующий развитию бизнеса напрямую зависит от взаимосвязи: УР+ риски + ответственность. Ситуационный подход в УР –это выбор оптимального решения на основе учета многих факторов внутренней и внешней среды компании. Здесь не может быть универсальных рецептов, т.к ситуация каждый раз меняется. УР бывают: единоличные или коллегиальные, запрограммированные – незапрограммированное, плановое – экстремальное, срочное –несрочное, краткосрочное – среднесрочное – длительное, стратегическое-тактическое – оперативное, высокая степень риска -низкая ст.риска, рациональное – интуитивное и т.д.

Суть рациональной модели УР: 1) ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ – определ. в чем проблема – разрыв между текущей и желаемой позицией компании; 2)ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИВ – критерии принятия УР- существующие ограничения по ресурсам; 3)ФОРМУЛИРОВАНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ – фиксация вариантов с учетом критериев, определенных ранее; 4) ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ – оценка плюсов и минусов всех вариантов; 5)ВЫБОР ОДНОЙ ИЗ АЛЬТЕНАТИВ – непосредственно принятие УР. Преимущества : наглядно показывает ход размышления, дает обоснованный выбор, имеет место взаимодействие сотрудников и руководства. Ограничения: требует времени, анализа информации. Интуитивная модель УР – это решение, основываясь на прошлом опыте, но без осознанного размышления. Интуитивное решение нельзя считать случайным или иррациональным, т.к оно основывается на многолетней практике и богатом опыте, которые помогают менеджерам быстро определить проблему, не прибегая к скрупулезным вычислениям. Преимущества: малозатратная по времени и др.ресурсам, иногда единственно возможная. Ограничения: трудно обосновать, явл. слабо «презентационной», качество решения зависит от личности менеджера (опыт, образование, и т.д)

Критерии оценки эффективности бывают: 1) внутренние, соответствующие показателям целей и производным от них показателям подцелей, стоящих перед предпренимат.структурой 2) внешние, соответствующие оцениваемым параметрам элементов внешней среды (рынок труда, потребителей, капитала, социол –политичекая среда) 3) общие, к которым относится: время, качество решений, степень участия исполнителей, воспитательная ценность). Выбор правильного и эффект. УР– это результат математического, правового, психологического, технического, организационного, экономического, логического и др.аспектов. УР бывают: традиционные (ранее имевшие место, заключатся в разработке правил, инструкций, нормативов, снижает риск ошибок) и нетрадиционные (нестандартные, поиск новых альтернатив). Большинство УР находится между двумя этими видами.

В 1978г. ГерСаймон получил Нобелевскую премию за «теорию ограниченной рациональности». Он показал, что реальные менеджеры не всегда выбирают лучший вариант УР, т.е принцип максимизации (описал А.Смит, «менеджер всегда стремиться выбрать наилучший вариант решения проблемы») на практике не работает. Потому что не учитываются трансакционные издержки – затрат на сбор и обработку информации, ведение переговоров и т.д. Саймон показал, что на практике реализуется ПРИНЦИП САТИСФАКЦИИ : менеджеры останавливаются на таком решении, которое помогает решить проблему приемлемым способом (т.е вариант не лучший, но удовлетворительный).

Ситуативной моделью руководства стала модель-Виктора Врума и Филиппа Йеттона. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем. Главная идея модели - степень или вровень привлечение подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. В этой модели эффективность решения определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения, а также от степени срочности решения Полная критериальная основа "общей эффективности решения" предполагает учет в ней факторов "стоимости" и "развития".Для принятия УР в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический , автократический , консультативный , консультативный , групповой или совместный .

№21 Социальная ответственность современной организации

План: 1 Понятие, 2Социальная ответственность бизнеса (СОБ) сегодня, 3 Мотивы СОБ

1.Понятие «корпоративной социальной ответственности» сформировалась около 20 лет назад. До этого существовали отдельные стандарты в различных областях, касающиеся политики взаимоотношений с работниками и обществом в целом. С конца 70-х гг. появилась необходимость выработать единые подходы к взаимодействию с внешней средой и собственными работниками. Это было вызвано: 1. Усилившееся давление со стороны гос-ва (более жесткие стандарты в сфере труд.закон-ва, охраны окр. среды и т. п.), 2. Давление профсоюзов, прежде всего в сфере охраны труда и в соц. Политике, 3. Возросшая взаимосвязь между общ.мнением и уровнем продаж компании, т.е. отношение к товару (бренду) стало определяться не только качествами самого товара, но и репутацией компании, в том числе ответственностью ее поведения в отношении партнеров, работников, окр. среды, общества в целом.2. Сегодня СОБ носит многоуровневыйхар-р: 1. Базовый уровень СОБ предполагает выполнение след. обязательств: своевременная оплатаналогов, выплата з/п, по возможности – представление новых рабочих мест. 2. Второй уровень СОБ – обеспечение работников адекватными условиями не только работы, но и жизни: повышения уровня квалификации работников, профилактическое лечение, строительство жилья, развитие соц-ой сферы (такой тип СОБ условно назван « корпоративной ответственностью») 3. Третий уровень СОБ предполагает благотворительную деятельность. К внутренней СОБ можно отнести: безопасность труда, стабильность з/п, поддержание соц-но значимой з/п, дополнительное мед.и соц. страхование сотрудников, развитие ЧР через обучающие программы и т.п., оказание помощи работникам в критических ситуациях. К внешней СОБ можно отнести: спонсорство и корпоративная благотворительность, содействие охране окр. среды, взаимодействие с местным сообществом и властью, готовность участвовать в кризисных ситуациях, ответственность перед потребителями товаров и услуг (выпуск качественной продукции). 3 Мотивы СОБ в современных условиях: 1. Развитие персонала позволяет снизить текучесть кадров, увеличить производительность и привлекать лучших специалистов. 2. Улучшение имиджа компании. 3. Стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной перспективе. 4. Возможность привлечения инвестиционного капитала для социально-ответственных компаний выше, налоговые льготы и т.д.