7.Диагностика организации как основа для принятия управленческих решений (на примере модели Вэйсборда).

Не все организации "здоровы ". Организация здорова тогда, когда она соответствует внешней среде, если она соответствует потребностям потребителя.Внешняя среда - это окружение организации, которое влияет на нее, но при этом не является объектом ее социального управления ( конкуренты, поставщики, власть - законы, акционеры, финансовые кредиты, население, СМИ, развитие науки и технологии ).

Современная внешняя среда динамична и непредсказуема. Организация должна постоянно исследовать внешнюю среду и вовремя менять свою деятельность, приводя ее в соответствие с потребностями внешней среды. Свою организацию надо диагностировать, чтобы вовремя выявить ее болезни. Существует 6 контрольных точек характеристики организации (модель Вэйсборда ).

1.Цели.2.Структура.3.Взаимоотношения.4.Компенсация.5.Помогающие механизмы.6. Руководство.

Каждый из этих 6-и боксов анализируется на 2-х уровнях: формальном и неформальном.

Формальный - то, что организация говорит о себе. Нормативные документы, положение об оплате труда. 

Неформальный- означает реальный. 1.Цели- речь идет о миссии организации и о стратегических целях, которые отражают видение будущего состояния организации. Цели должны быть достойными.Миссия- это предназначение организации для внешней среды. Должна быть сформулирована коротко, понятным языком. На неформальном уровне нужно определить знает ли персонал цели своей организации, как относится к этим целям. Выяснить как работник видит связь своей организации с ее целями.Что делаем? Пропагандируем и агитируем цели организации. 2. Структура - бывает линейная, матричная , нелинейная...)

Выясняем эффективна ли система разделения труда между рабочими группами и рабочими местами. От этого зависит эффективность. 

Что делаем? Выясняем оптимален ли тип структуры, подходит или нет? Степень дробности структуры, оптимальна или нет? 

Если возникает необходимость изменения структуры, то нужно изменение стиля руководства.

На формальном уровне диагностика доходит до уровня должностной инструкции.Что делаем? Выясняем вся ли работа распределена между рабочими местами? Нет ли дублирования функций? На неформальном уровне смотрим как на самом деле распределена работа. Определить: есть ли у членов организации единый взгляд на то, кто что должен делать? 3. Взаимоотношения . Речь идет не о психологии, а о взаимоотношениях ме6жду рабочими и рабочими местами.На формальном уровне определяем эффективно ли простроены пути коммуникации? Не теряется ли информация в пути? На этом этапе выясняем скорость движения информации.На неформальном уровне анализируем напряжение между рабочим и группой. Разбираемся в конфликте.Типы конфликтов: - "длящиеся" (продолжительные );- периодически повторяющиеся конфликты;- иррадирующие.

Выясняем почему запаздывает решение. Это означает непростроенность коммуникаций, что является поводом для анализа блока взаимоотношений.

4.Компенсация - стимулирование и мотивация труда.Функция, выполнение которой не компенсируется - перестает работать.

Плох тот начальник, который надеется на энтузиазм подчиненных. Человек не любит выполнять работу за просто так.

На формальном уровне анализируем документ по оплате труда. Пытаемся представить как выгодно будет работать работнику. Четкость, исполнительность, преданность должны стимулироваться.

Суть содержательного подхода: какова мотивация, таков и результат труда.

Суть процессуального подхода:каков результат труда - такова и мотивация.

Неформальный уровень: изучаем бухгалтерские документы текущие, приказы по организации или подразделению с целью выяснить поощрения. Беседа с работниками на тему поощрения. Считают ли они эту систему поощрения справедливой?

5.Помогающие механизмы. Этот блок имеет отношение к методам, технологиям, выполнениям работы. Касается и основной деятельности.

6.Руководство. Лучше не анализировать поведение руководителя. Хорошие результаты проявляются тогда, когда диагностику проводят люди, не связанные с этой организацией.Диагностика эффективна, если диагност имеет высокий статус.

Объектом диагностики может быть только первое лицо , либо его помощники - управленцы.Это более точный и затратный метод диагностики.

На формальном уровне анализируем рабочие места людей ( их функции, должностные инструкции, полномочия). Обратить внимание на Устав организации. Понять границы полномочий руководителя и выяснить по силам ли этому руководителю справляться со своими функциями.

Существует "рациональный способ" - по которому мы делаем работу ( правило Эйзенхауэра ):- важность;- срочность.

На неформальном уровне чаще всего используется метод " фотография рабочего дня". Прикрепляется наблюдатель примерно на 2 недели, который фиксирует все, что делает руководитель, вплоть до того, сколько тратится времени на обед.

Выясняем: Каким типом дел этот руководитель может заниматься? Анализируем как и с кем общается руководитель? Рационально ли использует свое время? Сколько тратит времени на решение проблем? Часто специально анализируется поведение человека в ситуации общения ( лидирует ли он на совещаниях, каков тип лидерства, какие идеи выдвигает, как стимулирует людей на идеи ). Анализируется мнение о руководителе в коллективе (является очень опасным! )Подобная диагностика в организации проводится тогда, когда проводится реорганизация или инновации.