3.2. Процес стратегічного планування в страховій компанії

Процес стратегічного планування розпочинається з визначення місії страхової компанії.

Під поняттям місії компанії зазвичай розуміють кінцеву мету її діяльності. Відповідно до цього, визначають три елементи місії:

• потреби споживачів в послугах, які будуть пропонуватися компанією;

• об'єкт обслуговування - сегмент ринку, на якому працюва­тиме компанія;

• комплекс дій, технологій та знань, за рахунок яких компа­нія має створювати споживчу вартість і забезпечувати потре­би своїх клієнтів.

На базі виробленої місії розробляється генеральне бачення розвитку компанії. Таке бачення розробляється мінімум на п'ять років і містить в собі наступні елементи:

• зміни в сегменті страхового ринку та їх вплив на розвиток компанії;

• зміни потреб споживачів, які компанії необхідно врахову­вати при розробці нових страхових послуг;

• поява нових сегментів ринку, які компанія може освоїти;

• формування позитивного іміджу компанії в період усього її існування.

Після формування місії і бачення розвитку компанії перехо­дять до встановлення більш конкретних цілей та орієнтовних термінів їх виконання. При цьому до стратегічних цілей страхо­вика можуть бути віднесені:

• збільшення частки компанії в реалізації своїх послуг на рин­ку в цілому або на окремому його сегменті;

• формування власної торговельної марки;

• досягнення конкурентних переваг за витратами на реалі­зацію страхових послуг;

• формування найбільш ефективних каналів реалізації стра­хових послуг;

• досягнення першості в якості кадрів.

Реалізація стратегічних цілей вимірюється зазвичай фінансо­вими показниками, до яких можна віднести:

• зростання ринкової вартості компанії;

• збільшення доходів компанії в цілому або в окремому сег­менті страхового ринку;

• зростання чистого грошового потоку компанії;

• отримання запланованої норми рентабельності.

Планування передбачає встановлення загального періоду фор­мування фінансової стратегії (1-5 років), на базі якого здійс­нюється формування стратегічних цілей операційної, фінансової та інвестиційної діяльності. На основі наведених вище процедур формується маркетингова та фінансова політика страховика.

Процес формування стратегії розвитку компанії проходить низку етапів (рис. 3.4).

Постановка цілей обов'язково має передбачати контроль за їх виконанням та терміни такого конт­ролю. Контроль за реалізацією стратегічного плану компанії не потребує використання багатьох показників (як правило їх не повинно бути більше десяти). В стратегічному управлінні вико­ристовується такий термін як "кількісні ключові показники" (від англійського Key Performance Indicator).

Key Performance Indicator (KPI) — це показники, за якими кількісно можна виміряти досягнення компанією страте­гічних цілей.

Для управління стратегією страхової компанії це можуть бути такі показники як:

1. частка компанії на страховому ринку в цілому;

2. частка компанії в окремому сегменті страхування;

3. кількість працюючих філій, представництв, точок продажу;

4. кількість штатного персоналу і страхових агентів;

5. сума додатного грошового потоку;

6. рентабельність активів;

7. рентабельність власного капіталу;

8. частка власного капіталу в джерелах фінансування;

9. рівень перестрахування;

10. рівень абсолютної ліквідності.

Рис. 3.4. Основні етапи процесу управління стратегічним

розвитком компанії

Перші чотири показники характеризують ринкову позицію компанії, а наступні шість показників її економічну і фінансову позиції.

В плані практичного управління власники компанії повинні сформулювати стратегічні цілі управління, описати їх за допо­могою КРІ і вимагати у менеджерів звітності виключно у фор­маті цих КРІ.

Будь-яка страхова компанія представляє собою відкриту сис­тему, оскільки на її розвиток, реалізацію поставлених цілей знач­ний вплив має зовнішнє економічне середовище. Висока динамі­ка основних макроекономічних показників, зв'язаних з фінансо­вою діяльністю підприємств, темпи технологічного прогресу, часті коливання кон'юнктури фінансового ринку, мінливість державної економічної політики і форм регулювання фінансової діяльності не дозволяють ефективно управляти фінансами страхової ком­панії на основі лише раніше накопиченого досвіду і традиційних методів фінансового менеджменту. У цих умовах відсутність розробленої стратегії, адаптованої до можливих змін факторів зовнішнього середовища, може привести до того, що управлінські рішення окремих структурних підрозділів страхової компанії бу­дуть носити різноспрямований характер, приводити до виникнення протиріч і зниженню ефективності фінансової діяльності загалом.

Особливого значення на формування і подальше коригування фінансової стратегії в останні роки набуває вплив чинників зов­нішньоекономічного середовища. Ефективним елементом в управлінні фінансовою стратегію в даному питанні є PEST-аналіз та експертний аналіз (аналіз експертних оцінок). PEST- аналіз показує в якому економічному середовищі працювала компанія в останні роки, і який вплив мало це середовище на отримані ком­панією показники.

Складові PEST-аналізу є такими: Р - політико-правове середовище; Е - економічне середовище; S - соціокультурне середовище; Т - технологічне середовище. РЕSТ-аналіз зовнішнього середовища, в якому діяли українські страховики в останні роки.

Безумовно, страхові компанії мають реагувати на негативі зміни в зовнішньому економічному середовищі і коригувати свої фінансові стратегії з врахуванням цих змін. Визначення завдань фінансової стратегії на майбутнє необхідно проводити за допо­могою експертних методів. Завдання фінансової стратегії стра­хової компанії з врахуванням економічної ситуації в Україні зображено у таблиці 3.1.

Таблиця 3.1.

Завдання фінансової стратегії для страхової компанії з врахуванням зовнішньоекономічних умов

Завдання	Обґрунтування
1	2
Управління активами	Попри кризу компанії повинні намагатися збіль­шити свої активи. Необхідність збільшення активів пов'язана з тим, що величина активів є одним з головних показників, за якими клієнти оцінюють фінансовий потенціал страхової компанії. Компанії з більшим розміром активів мають більший потенціал отримання інвестиційного прибутку. В умовах мож­ливого зменшення попиту на страхові послуги (як наслідок економічної кризи в країні) фінансові акти­ви компанії, що забезпечують інвестиційний прибу­ток стають однією з головних її конкурентних пере­ваг. При цьому, зважаючи на кризову ситуацію на фондовому ринку і зменшення надійності банків, головна увага в управлінні активами має приділя­тися оцінці ризиків їх втрати і прийняття відпо­відних захисних дій.
Управління власним капіталом	Це другий за значенням показник, що характеризує фінансовий потенціал компанії. Від збільшення цього показника залежить фінансова ємність ком­панії, здатність її приймати на страхування ризики з великими страховими сумами. Зі зростанням показ­ника зростатимуть можливості компанії щодо про­ведення вхідного перестрахування. В умовах змен­шеного попиту на страхові послуги величина активів і капіталізація компанії, а також співвідношення між ними будуть критеріями вибору того чи іншого страховика корпоративними страхувальниками. А саме корпоративний сектор, як і раніше, забезпечу­ватиме більші прибутки. В умовах економічної кризи, враховуючи високий рівень еластичності попиту на страхові послуги, не можна очікувати значного припливу клієнтів-фізичних осіб.
Управління маркетинговою діяльністю	Попри кризу компанії мають формувати збалансо­вані страхові портфелі і не відмовлятися від роботи в роздрібному страхуванні. Формування збалансова­ного страхового портфелю є можливим лише за умо­ви активних маркетингових дій страховика. Компа­нія, яка має в складі свого страхового портфелю значну питому вагу надходження страхових премій від фізичних осіб значно зменшує фінансовий ризик своєї діяльності. Договори страхування з фізичними особами характеризуються порівняно невеликими страховими сумами та неможливістю кумуляції катастрофічних збитків. Отже, збалансування порт­фелю такими договорами зменшує імовірність вели­ких страхових виплат. В умовах погіршення еконо­мічної ситуації в країні активізувати свою роботу з фізичними особами можуть лише декілька найбільш потужних страховиків. При цьому ця діяльність скоріш за все буде збитковою принаймні впродовж періоду загострення кризи.
Управління маркетинговою діяльністю	Попри кризу компанії мають формувати збалан­совані страхові портфелі і не відмовлятися від робо­ти в роздрібному страхуванні. Формування збалан­сованого страхового портфелю є можливим лише за умови активних маркетингових дій страховика. Компанія, яка має в складі свого страхового порт­фелю значну питому вагу надходження страхових премій від фізичних осіб значно зменшує фінансо­вий ризик своєї діяльності. Договори страхування з фізичними особами характеризуються порівняно невеликими страховими сумами та неможливістю кумуляції катастрофічних збитків. Отже, збалансу­вання портфелю такими договорами зменшує імовірність великих страхових виплат. В умовах погіршення економічної ситуації в країні активізу­вати свою роботу з фізичними особами можуть лише декілька найбільш потужних страховиків. При цьому ця діяльність скоріш за все буде збитковою принаймні впродовж періоду загострення кризи.
Управління прибутком	Попри негативні зміни в зовнішньому економічному середовищі, кожен страховик повинен намагатися працювати прибутково. В умовах економічної кризи менеджмент компаній має провести аналіз витрат і знайти резерви їх зниження. Можливо вдаватися до таких непопулярних, в принципі, дій як скорочення персоналу, зменшення рівня оплати праці, витрат на обслуговування страхового процесу, адміністратив­них витрат.