13.6. Управление конфликтами в коллективе

Конфликт³⁸ является одним из средств управления и не­верно поступает руководитель, когда стремится либо по­давлять все без разбора конфликты, возникающие в под­разделении, либо не вмешиваться в них. Обе эти позиции Глубоко ошибочны.

Полезная функция конфликтов вытекает из известно­го положения о том, что источником всякого развития Является противоречие, столкновение противоположных "тенденций или сил. Конечно, далеко не всякий конфликт способствует развитию коллектива, поэтому руководи­тель должен стремиться воздействовать на конфликт в нужном направлении.

Конфликты можно подразделить на эмоциональ- н ы е (источник которых кроется либо в личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несов­местимости) и деловые (происходящие, например, из-за распределения ответственности за выполнение дол­жностных функций, прав и т. д.).

Известно несколько способов поведения человека в конфликте: рациональный (целенаправленный), предполагающий логический анализ позиций каждого из участников конфликта, определение цели и средств кон­фликтного взаимодействия, построение стратегии пове­дения; эмоциональный, направляемый сиюминут­ными требованиями ситуации и неосознанными побуж­дениями.

В конфликтные ситуации чаще всего попадают неуп­равляемые личности, характеризующиеся отсутствием са­моконтроля, неумением планирования своего поведения и пренебрежением последствиями поступков, и сверхточ­ные личности, которые отличаются особой скрупулезно­стью и добросовестностью в работе и поведении; их за­вышенные требования предъявляются не только к себе; но и к окружающим, что иногда приводит к придирчи­вости.

На стиль научной и производственной деятельности влияет тип нервной системы человека.

Лица с сильной нервной системой способны дольше и с большей интенсивностью трудиться в течение суток. Однако вследствие этого они порой не щадят своего здо­ровья, расшатывают свою нервную систему и портят от­ношения с другими сотрудниками на работе.

Лицам со слабой нервной системой особенно необхо­димо планирование режимов труда и отдыха.

Заметны различия и между работниками разного воз­раста.

Молодые сотрудники нередко оказываются участни­ками конфликтов из-за неумения соблюдать требования производства, в частности трудовой дисциплины, неуме­ния подчинять свои интересы интересам дела и коллек­тива. Из-за этого у них происходят конфликты и со стар­шими товарищами, и с руководителями, предъявляющи­ми к ним законные требования. Чем старше человек, тем требовательнее он относится к условиям свего труда, в частности к санитарно-гигиеническим условиям

.Руководитель должен учитывать, что образовательный уровень сотрудников предъявляет к нему свои дополни­тельные требования. Чем выше уровень, тем больше сотрудники ищут возможностей для реализации своего по­тенциала, ищут дело, которое приносило бы им удовлет­ворение, позволяло творчески проявить себя. И это стрем­ление необходимо использовать. Нередко в организации в результате неформальных контактов складываются группы людей, тяготеющих друг к другу не только из-за определенной технологии работы. Подобные группы из трех, редко семи-восьми человек в социальной психоло­гии называются неформальными. Такая группа обладает большой силой влияния на своих членов и человек, вхо­дящий в группу, подвергается двум видам управляющих воздействий: со стороны своего непосредственного руко­водителя и со стороны неформальной группы.

Если руководитель сумеет направить воздействие группы на отдельного ее члена по нужному пути, то группа становится союзником руководителя. Если же группа ожидает от своего члена одного поведения, а ру­ководитель— другого, то, как правило, возникает кон­фликт.

Исследования психологов показали, что хорошее от­ношение членов группы обычно ценится дороже, чем бла­годарность в приказе, а боязнь потерять расположение и уважение группы действует на человека сильнее, чем угроза выговора. Если же член такой группы, следуя групповым ожиданиям, идёт на конфликт с руководите­лем, то группа обычно «принимает удар на себя», в ре­зультате возникает конфликт между руководителем и группой. Поэтому если руководитель стремится к то­му, чтобы его воздействия были эффективными, он дол­жен найти формы управления не отдельными работника­ми, а неформальными группами, рассматривая каждую из них как самостоятельную единицу и учитывая их спе­цифику при формировании стратегии управления.

Эффективность работы группы во многом зависит от позиции ее неформального лидера. Некоторые руководи­тели иногда чересчур настороженно относятся к деятель­ности лидера и стремятся потеснить его с занимаемых позиций. Такая тактика обычно кончается неудачей, ибо всякие нападки на лидера лишь укрепляют его позицию в группе и сплачивают группу вокруг него. Гораздо ра­зумнее попытаться привлечь лидера на свою сторону, опе­реться на его реальный авторитет, сделать его союзни­ком. Управ л ят ь — значит, создавать такую обстанов­ку, в которой с необходимостью будет получен заплани­рованный результат. Полный успех может быть достиг­нут тогда, когда цели организации воспринимаются чле­нами группы как свои, личные

.Трудовой коллектив не просто функционирует, он постоянно развивается и не всегда его развитие напоми­нает постепенную эволюцию. Новое, как известно, рож­дается в борьбе со старым, и даже те сознательные изме­нения, какие вносятся в деятельность коллектива, неред­ко встречают сопротивление, порождают споры и противоречия, ибо не всегда и не все сразу оказываются подготовленными к тем новым требованиям, с которыми им приходится столкнуться.

Это не должно останавливать руководителя. В конеч­ном счете страшны не сами противоречия между людь­ми, а негативное следствие конфликтных ситуаций — неразрешенный конфликт, несправедливость и нанесение обиды, ухудшение отношений, а иногда и увольнение ра­ботников. Попытка полностью избегать конфликтов мо­жет даже наносить вред работе. Следует стремиться правильно разрешить конфликтные ситуации, обращать их на пользу дела и устранять возможные, негативные следствия,