5.8. Модель управления изменением к. Карналла

Модель показывает зависимость управления изменениями от уровня менеджмента в следующих областях:

- эффективнее управление переходом;

- управление культурой организации;

- управление организационной политикой.

Менеджер, умело руководящий переходами, помогает людям учиться на изменениях.

Менеджер, имеющий дело с организационной культурой, разрабатывает новую более адаптивную культуру.

Менеджер организационной политики обосновывает различные партии и программы.

5.9. Системная модель п. Сенге

Процесс изменений сталкивается с проблемами существующей системы управления. Основными принципами этой модели являются:

- начинайте с малого;

- постепенно «набирайте обороты»;

- не планируйте все заранее;

- ожидайте проблем.

Данная модель успешно может быть применена при долговременных изменениях. П. Сенге выделяет три стадии проведения изменений: введение, поддержка, переработка и новое осмысление. Основная проблема этапа «введение» – это противодействие сил, возникающих при попытке работать по-новому.

В этом случае на первый план выходят проблемы поддержки тех областей, где уже существуют примеры успешного проведения изменений. Для реализация модели необходимо:

1. Запустить опытный проект.

2. Поставить реалистичные цели и сроки.

3. На протяжении всех этапов уделять внимание изменениям.

4. Поощрять деятельность сотрудников.

5. Не скрывать причину и задачи проводимых изменений.

5.10. Подход «Сложный ответный процесс» р. Стейси и п. Шоу

Подход «сложный ответный процесс» рассматривает организацию как поток и трансформацию. В связи с неопределенностью процесса изменений для проведения сложных изменений руководителю рекомендуется придерживаться следующих правил:

- решить, чем будет заниматься организация, и вызвать у сотрудников желание найти путь к задуманному образу;

- обеспечить высокий уровень связи между разными частями организации, оптимизировать информационные потоки и обучение;

- сосредоточить внимание сотрудников на различиях между настоящими и будущими способами деятельности, стилями работы, результатами.

5.11. Модель успешного проведения изменений Лэрри Грейнера

Модель процесса успешного управления организационными изменениями состоит из шести основных этапов.

1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, «Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например, на «профсоюз» или на «правительство». Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам». Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа – отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения». Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Рис. 5.2. Этапы успешного проведения организационных изменений по Лэрри Грейнеру