- •Т.В. Щербакова Управление изменениями
- •Содержание
- •Введение
- •1. Сущность организационных изменений
- •1.1. Понятие и классификация организационных изменений
- •1.2. Причины организационных изменений
- •2. Диагностика организационных изменений
- •2.1. Организационный диагноз
- •2.3. Принципы проведения изменений
- •3. Стратегии изменений
- •3.1. Понятие стратегий изменений
- •2.2. Определение готовности к изменениям
- •3.2. Виды стратегий изменений
- •3.3. Выбор стратегии изменений
- •4. Инновации
- •4.1. Сущность инноваций
- •Существует несколько видов инноваций:
- •4.2. Классификация инноваций
- •4.3. Основные этапы инновационного процесса
- •4.4. Специфика инновационного процесса с учетом жизненного цикла товара
- •5. Основные модели организационных изменений
- •5.1. Трехступенчатая (трехшаговая) модель изменений Курта Левина
- •5.2. Модель изменений р.Ф. Бекхарда и р.Т. Харриса
- •5.3. Проектная модель Балока и Баттена
- •5.4. Модель «Восемь шагов» Дж. Коттера
- •5.5. Модель согласования Надлера и Тушмана
- •5.6. Управление переходом – фазовая модель Уильяма Бриджеса
- •5.7. Обучающая модель изменений Prosci
- •5.8. Модель управления изменением к. Карналла
- •5.9. Системная модель п. Сенге
- •5.10. Подход «Сложный ответный процесс» р. Стейси и п. Шоу
- •5.11. Модель успешного проведения изменений Лэрри Грейнера
- •6. «Агенты изменений»
- •6.1. Роль агентов изменений
- •6.2. Навыки, которыми должен обладать агент изменений
- •6.3. Инструменты организационного развития
- •7. Сопротивление организационным изменениям
- •7.1. Препятствия изменениям
- •7.2. Причины сопротивления изменениям
- •7.3. Преодоление сопротивления изменениям
- •8. Методы проведения организационных изменений
- •8.1. Методы, ориентированные на людей и культуру
- •8.2. Методы, ориентированные на задачи и технологии
- •8.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
- •9. Техники ведения переговоров
- •9.1. Принципы и этапы ведения переговоров
- •9.2. Стратегии ведения переговоров
- •9.3. Тактики ведения переговоров
- •10. Принятие решений при управлении изменениями в организации
- •10.1. Подход к принятию решений на основе теории управления
- •10.2. «Модель Карнеги»
- •10.3. Модель инкрементального процесса принятия решений
- •10.4. Модель «мусорного ящика»
- •11. Определение способов воздействия на целевую персону
- •11.1. Классификация способов воздействия на человека
- •11.2. Методы психологического воздействия
- •Литература
2. Диагностика организационных изменений
2.1. Организационный диагноз
Диагностика существования организационных проблем необходима для проведения планируемых организационных изменений. Практически в любой организации существуют отделы, которые долгое время находились без изменений.
Организационная диагностика как раз и нужна для выявления таких случаев, она предусматривает следующие действия:
- признание и объяснение проблем и оценку потребности в изменениях;
- определение готовности и способности организации к проведению изменений;
- определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;
- определение целей и выработку стратегии изменений.
Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, нужная для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.
Изменение является частью организационной и управленческой жизни. Пока организация «жива», в ней существуют изменения, и если менеджер не будет управлять ими, то изменения будут происходить помимо него. Организации никогда не бывают статичными: в них всегда что-то меняется – культура, структура, процедуры и пр.
Вместе с тем следует отметить, что изменения в организации встречают сопротивление. Поэтому менеджеру важно уметь управлять изменениями, т.е. выбрать момент начала изменений, построить программу изменений, убедиться, что изменение прошло успешно.
Как отмечает П. Друкер, все организации живут и работают в двух временных периодах – настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Менеджер преуспевающей организации, управляя изменениями, должен уметь использовать возможности и снижать вероятность угроз. Для менеджера важно не только определить, когда изменение желательно или неизбежно, но и помочь другим людям стать соавторами изменения. Если другие люди не осознают наличие проблемы, то, скорее всего, они не воспримут решение и займут оборонительную позицию по отношению к навязанному им изменению.
Для успешного проведения изменений необходимо установить следующее:
- основную причину изменений;
- подход к изменению;
- уровень производимых изменений.
1. Определение основной причины изменения. Изменение должно рассматриваться как возможность для развития организации. Рассматривая изменение как компонент развития необходимо определить:
- объекты развития – что развивается;
- предметы развития – какое свойство развивается;
- законы развития – как развивается.
Любая организация существует и функционирует в определенной внешней среде, которая создает благоприятные или угрожающие условия. Активную позитивную обстановку нужно умело использовать, а при противодействующих факторах нужно принимать меры по их компенсации.
Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда – с точки зрения возможностей и угроз для организации извне.
2. Выбор подхода к проведению изменения. Существуют следующие подходы к генерированию внутренних факторов, вызывающих изменения в организации:
- «сверху - вниз» (изменения проводятся с позиций власти);
- «снизу - вверх», (изменение происходит по инициативе коллектива работников);
- экспертный (использование специалистов для оценки предполагаемых изменений);
- тотального качества (акцент на качество продукции или услуг и процессов).
3. Выбор уровня проводимых изменений. Изменения могут происходить на различных уровнях: индивидуальном, командном, групповом и организационном.
Определив уровни изменения, можно оценить, сколько времени займет его осуществление, насколько сложным и трудным оно может быть.
Изменениям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Проблемы – это сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого положения вещей. Для дальнейшего диагностирования и управления изменениями, необходимо выявить особенности реальной работы организации.