8.2. Методы, ориентированные на задачи и технологии

Рассматриваемые методы концентрируются на проведении изменений непосредственно в работе сотрудников и их групп. В этой связи основное внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, используемым для выполнения определенных заданий.

Методы этой группы следующие:

1. Проектирование работы – сознательно планируемая реструктуризация того, как конкретная работа выполняется в целях усиления мотивации сотрудников, их вовлеченности и производительности и улучшения выполнения работы в целом.

2. Социотехническая система. Данный метод проведения изменений ориентируется на задачи и технологии, концентрируется на технологическом и социальном аспектах организации, оптимизируя отношения между этими двумя составляющими. Этот метод обычно включает в себя радикальное перепроектирование работы с учетом интересов как технологии, так и работников. Многие современные производства изначально используют данный метод как самостоятельно, так и в рамках других ранее описанных методов проведения изменений.

3. Кружки качества – это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно собирающиеся для отслеживания и решения проблем, относящихся к качеству работы и ее результатов. Эффективнаость деятельности кружков качества проявляется в том, что его члены получают подготовку в области решения проблем, статистического контроля качества и групповой работы. Результатом их работы являются рекомендации по улучшению качества и производительности для их возможного внедрения. Недостатком кружков качества является ограниченная область решения проблем.

4. Реинжиниринг бизнес-процессов. Данный метод направлен на перепроектирование, упорядочение работы, снижение затрат, повышение качества и эффективности в ее выполнении. Реинжиниринг сопровождается следующими типичными изменениями в организации:

- функциональные подразделения заменяются процессными;

- замена узкой специализации на широкую;

- наделение работников полномочиями;

- замена оценки работы по действиям оценкой результатов;

- менеджеры становятся «тренирами»;

- структура из вертикальной превращается в горизонтальную.

Реинжиниринг является комплексным методом, но при этом сопровождается коренными изменениями в организации.

5. Всеобщее управление качеством. Данный метод направлен на то, чтобы предвидеть потребности потребителя и удовлетворить ожидания, связанные с качеством.

Основные составляющие данного метода:

- план по непрерывному улучшению всех процессов;

- система по точному измерению этих улучшений;

- стратегический план, основанный на сравнении качества работы организации с лучшими мировыми достижениями;

- тесное партнерство с поставщиками и потребителями, обеспечивающее получение обратной связи;

- понимание потребителей, позволяющее немедленно трансформировать их потребности в продукт и услуги;

- долговременные отношения с потребителями;

- предотвращение ошибок;

- обязательства по улучшению качества во всем у работников всех уровней.

8.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию

Изменения в структуре связаны с перестановкой в должностях, перемещениями между рабочими группами и структурными подразделениями. Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели.

Адаптивные организационные структуры. По мере роста организации усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения постоянных изменений для перехода к новым методам работы. Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью. Основные типы организационных структур, отвечающие таким требованиям:

1. Параллельные организации. В данном случае организация состоит из основной и дополнительной структур. При этом параллельная структура занимается сложными проблемами, которые основная или формальная структура либо не желает, либо не способна решать. Люди в параллельной структуре используют другие каналы коммуникации и власти. Они придерживаются других норм в групповой работе, решении проблем, принятии решений, отличных от основной структуры. Параллельная структура не требует привлечения нового персонала, ее формируют из существующих работников. Такая организация характеризуется следующим образом:

- все каналы коммуникации открыты и соединены; менеджеры и работники свободно обмениваются информацией без ограничений со стороны формальной организационной иерархии;

- существует быстрый и полный обмен относящейся к делу информации по решаемым проблемам и вопросам;

- используемые нормы способствуют появлению у работников справедливых вопросов и анализа целей, предположений, методов, альтернатив и критериев инновации;

- происходит разработка механизмов, способствующих объединению в перспективе формальной и параллельной структур.

Параллельные организации способствуют развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуациями, требующими децентрализации в принятии решений, ускорению во внедрении инноваций.

2. Матричная организационная структура. Организации, испытывающие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций. Матричная структура организации быстро адаптируется к изменениям.

3. Сетевые организации. В сетевых структурах присутствуют черты матричных и параллельных структур. Основной упор в них идет на сложные информационные технологии, с помощью которых происходит координация деятельности участников сети. Менеджеры этой сети могут быстро собрать группу работников и направить ее на проект для решения срочных проблем. От работников требуется проявление духа сотрудничества и положительного отношения к групповой работе. Сетевые структуры распространены в транснациональных корпорациях, глобальных организациях.

Стратегические изменения. Примером рассматриваемого метода является система открытого планирования, помогающая организации проводить систематическую оценку окружающей среды и разрабатывать стратегию, способную справиться с внешним окружением.

Этапы данной системы:

- проведение оценки влияния внешнего окружения на организационное поведение;

- проведение оценки реакции организации на требования внешнего окружения;

- формулирование миссии организации;

- метод сценариев, то есть разработка реалистического сценария в отношении будущих требований внешнего окружения, а так же разработка идеального сценария будущих требований внешнего окружения и ответа на них со стороны организации;

- сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и подготовка плана действий по сокращению расхождения между настоящим и будущим.

Ключевым моментом в рассматриваемой системе является концепция видения, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния организации.