6.2. Навыки, которыми должен обладать агент изменений

Агенты изменений должны обладать определенными навыками, которые можно сгруппировать в четыре категории:

1. Навыки межличностного общения. Способность устанавливать четкие коммуникации между людьми в ситуациях, которые часто является напряженными и эмоционально перегруженными, - является важнейшим качеством агента изменений. Ситуация может обернуться таким образом, что люди будут четко отслеживать, что они говорят и как, поэтому агент изменений должен уметь распознавать и понимать невербальную информацию. Невербальная информация может содержаться в мимике, движениях, скорости реакции на поставленные вопросы и пр. Агенты изменений также должны уметь создать механизм обратной связи. Одних сотрудников нужно знакомить с мнениями других сотрудников. Важно при этом не допускать персонификации мнений. А для того, чтобы люди могли анализировать различные мнения и совместно искать пути решения проблемы, должен быть выработан общий язык.

2. Навыки решения проблем. Для агента изменений очень важно умение эффективно разрешать все возникающие в ходе проведения изменений проблемы.

Во-первых, он должен уметь классифицировать ту информацию, с которой имеет дело, и выбрать, что из этой информации является релевантным для данной проблемы.

Во-вторых, он должен придерживаться тех целей, которые были поставлены программой проведения изменений с самого начала ее действия. Для многих людей трудно в эмоциональной и динамично развивающейся обстановке сохранить цели своей деятельности, не подвергнуть их некоторой корректировки.

В-третьих, он должен уметь выразить мнения и опасения членов рабочих групп таким образом, чтобы они были понятны другими.

Агент изменений должен контролировать себя даже в самых неприятных ситуациях. Все эти навыки приобретаются путем постоянного обучения, решения практических задач.

3. Навыки работы в группах. Большая часть сотрудников организаций почти все свое рабочее время входят в состав небольших групп, принимающих решения. Однако это не означает, что они умеют работать в таких группах. Часто члены группы просто повторяют свои слова в подтверждение своей позиции изо дня в день. Агент изменений должен обладать умением руководства обсуждениями в малых группах для того, чтобы направлять усилия их членов в конструктивное русло. Ему также важно уметь противопоставить мнения сотрудников друг другу в ходе дискуссии.

4. Политические навыки. Агент изменений не должен подвергать людей риску вследствие того, что они были с ним откровенны. Если люди видят, что он политически наивен, они не захотят рисковать и не будут предоставлять ему никаких ценных сведений. Агент изменений должен вызывать у них доверие, в этом случае они сами будут инициировать обсуждение проблем и того, как они их видят.

Для того чтобы пользоваться доверием людей, агент изменений должен учиться тому, что говорить, что не говорить, как представлять и интерпретировать различные ситуации.

6.3. Инструменты организационного развития

В процессе осуществления программы организационного развития агенты изменений обычно используют различные инструменты.

1. Техника диагностики. При диагностическом обследовании агенты изменений часто используют технику исследования или опроса. Опросы позволяют получить информацию об имеющих место проблемах, причем часто сотрудники отвечают на вопросники анонимно. Этот метод позволяет достаточно быстро получить информацию от больших групп людей. Опросы используются для того, чтобы уточнить, какие существуют проблемы, и какие изменения могут быть произведены. Результаты опроса обычно суммируются и обсуждаются в рабочих группах.

2. Метод номинальной группы. Это метод группового обсуждения проблем, который предполагает четкий контроль коммуникаций членов группы агентом изменений. Некоторые члены группы не имеют обычно большого желания высказываться при групповом обсуждении проблем. Поэтому агенты изменений часто просят членов группы до начала обсуждения в письменной форме высказать свое мнение. Обычно сотрудников просят перечислить те проблемы, которые мешают им работать. Затем эти анонимные высказывания сводятся воедино и в печатном виде вывешиваются на всеобщее обозрение. Затем, по прошествии некоторого времени, членов группы просят произвести ранжирование проблем и выделить из них самые важные. Лидер группы опять сводит воедино эту информацию, соблюдая принцип анонимности, и вывешивает ее для ознакомления. На этом этапе проблемы обычно уже определяются достаточно четко. Затем члены группы опять должны в письменном виде представить свои варианты решения проблем. Эта информация, также анонимная, снова вывешивается для обозрения. И лишь после этого лидер группы допускает совместное обсуждение проблем и путей их решения.

3. Анализ силового поля. Анализ силового поля представляет собой технику графического изображения основных сил в конфликтной ситуации или в ситуации проведения плановых изменений. При возникновении любого конфликта в организации имеются силы, действующие в разных направлениях. При анализе расстановки сил первым шагом является определение основных сил, способствующих переходу в новую, наиболее желательную ситуацию (ведущие силы), и тех сил, которые противостоят этому (противостоящие силы).

Второй шаг – оценка степени влияния и значения этих сил и изображение их на диаграмме. Очевидно, что изменение положения возможно лишь тогда, когда ведущие силы превалируют над противостоящими силами.

Таким образом, третьим шагом является разработка специальных мероприятий, направленных на поддержку ведущих сил, на подавление сил сопротивления и/или на превращение сил сопротивления в поддерживающие силы

4. Тренинг по развитию навыков командной работы. Тренинг по развитию навыков командной работы нацелен на формирование доверия, открытости и согласованности действий членов рабочих групп или групп менеджеров. При развитии командной работы агент изменений поощряет членов команды к обмену большим количеством информации, нежели это происходит в их ежедневной практике. Тем самым создается атмосфера большего доверия между членами команды. По мере роста доверия возрастает эффективность работы группы.

Таким образом, основными целями командной работы является увеличение количества информации путем интенсификации обмена информацией между членами группы и формирование навыков принятия совместных решений.

5. Решетка организационного развития. Этот метод включает в себя оценку стилей управления в компании на основе оценки отношения менеджеров к персоналу и к производственным процессам, а также использование специальных тренинговых программ для изменения стилей управления. Метод Решетки Управления был разработан американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон.

В качестве первого шага производится оценка стиля управления либо одного менеджера, либо целой группы менеджеров для того, чтобы точнее определить стиль руководства в компании. Метод основан на предположении о том, что большая забота о людях, сочетающаяся с большой заботой о производственных процессах является идеальным стилем руководства. После оценки стиля руководства агент изменений проводит тренинг менеджеров, в ходе которого менеджеры учатся самостоятельно оценивать свой стиль управления и разрабатывают меры для его улучшения.