Формальный и неформальный аудит человеческих ресурсов

Информация, полученная в результате аудита, может дать администрации важные сведения о состоянии человеческих ресурсов. Для некоторых типов организаций для успешной работы необходимы регулярные ревизии. Структура человеческих ресур­сов в профессиональном футбольном клубе или оркестре абсолютно прозрачна, и проверка происходит непрерывно, хотя официально аудит может никогда не прово­диться. Человеческие ресурсы в футбольной команде, которая проигрывает каждый матч, или в оркестре, бездарно исполняющем музыкальные произведения, будут от­мечены явным недостатком навыков, но формальная проверка едва ли необходима в такой ситуации.

Формальный аудит может проводиться регулярно (скажем, ежегодно) или всякий раз, когда администрации необходима информация для стратегического анализа. Специалисты-практики считают, что анализ перечисленных выше вопросов во время проведения аудита - это только начало исследования. По мере того как возникают но-вые вопросы, например дефицит ключевых навыков, появляется потребность изучить причины этого дефицита.

Результаты аудита человеческих ресурсов Проблема измерения

Проверка различных сторон человеческих ресурсов предполагает разные подходы к их количественной оценке. Интуитивно мы понимаем, что такие показатели, как за­траты на работника, численный состав, нехватка или избыточность навыков, могут быть измерены в числовом выражении. Параметры производственных отношений можно измерить такими показателями, как число потерянных по причине забастовок дней и т.д. Другие же аспекты проверки вызывают большие затруднения в плане их измерения.

Как, например, можно измерить нравственность персонала или мотивацию работ­ников? Нравственность персонала можно определить как высокую или низкую, но промежуточные состояния нельзя измерить теми же методами, которыми измеряются затраты на рабочую силу. Такие же проблемы возникают с оценкой мотивации сотруд­ников и степенью их удовлетворенности работой. Вероятно, среди служащих компа­нии можно отметить различное отношение к подобным нематериальным ценностям. Одни работники будут иметь более высокий уровень нравственности, и проявлять бо­лее высокую степень мотивации, чем другие. Поэтому аудит человеческих ресурсов с помощью «карты учета» малоприемлем, так как данный подход строится, как пра­вило, на субъективных оценках.

Бенчмаркинг человеческих ресурсов

С концепцией бенчмаркинга мы встретимся в этой книге не один раз. По сущест­ву, бенчмаркинг - это инструмент для сравнения свойств одной компании с такими же свойствами других компаний. Этот метод особенно полезен для сравнения с лиде­ром в отрасли. Компании, следующие за лидером отрасли, имеют возможность про­анализировать, почему фирма-лидер достигла наилучшего результата (см. обсужде­ние финансового бенчмаркинга в главе 4 и операционного бенчмаркинга в главе 12).

Выбор конкретной особенности компании, исследуемой методом бенчмарк-анализа, зависит от того, что именно организация желает знать. Если, например, орга­низация устанавливает причины дефицита в области ключевых навыков, который трудно устранить (допустим, по причине дефицита высококлассных специалистов), с помощью бенчмаркинга можно выяснить состояние ее конкурентов. Если извест­но, что в компанию А приходят лучшие выпускники, то изучение ее политики в от­ношении человеческих ресурсов позволит другим компаниям-конкурентам срав­нить собственные действия с действиями лидера. Вполне вероятно, что компания А предлагает лучшие перспективы карьерного роста, самое высокое жалованье или отличные возможности для развития индивидуальных способностей. Установив причины, конкуренты проанализируют свои действия, чтобы определить сферы возможных изменений.

Кроме того, может быть осуществлен анализ не только методов управления внут­ренними человеческими ресурсами, но и способов взаимодействия компании-лидера со своими внешними поставщиками человеческих ресурсов. Многие компании, ис­пользующие высокие технологии, например, компенсируют недостаток мастерства рабочей силы за счет использования сотрудников, работающих на контрактной осно­ве или в качестве консультантов. Привлечение мобильных (временных) кадров так же важно, как наем постоянных служащих.

Выявление человеческих ресурсов, которые определяют успех

В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратеги­ческого успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла ус­пеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В одних компаниях главные человеческие ресурсы, определяющие стратегическое развитие компании в целом, находятся в совете директоров. В других они могут рабо­тать в отделах исследований и разработки новой продукции, предназначенной для бу­дущего развития компании. Сотрудники отделов маркетинга или операционные ме­неджеры также могут быть определяющими факторами успеха деятельности компа­ний.