2.2. Организационные структуры управления и их проектирование.

Разработка организационных структур занимает особое место в комплексе радикальных мер по перестройке управления научно-техническим прогрессом. От организационной структуры зависит планирование, его формы, распределение работ и способы их коор­динации, возможность измерения вклада каждого подразделения в процессе достижения конечных полей конкретной организации. Воз­можен ли научный подход к формированию организационных струк­тур? Да, если предполагается в структурах единство осуществляемых ими процессов и составных элементов. Этот подход реализуется при организационном проектировании, в котором распределяются цели и задачи между подразделениями, определяются между ними админи­стративно-правовые отношения, связи по кооперации при решении проблем, возникающих в процессе управления развитием ТС. Более того, построение организационной структуры управления, адекват­ной объективным условиям - это творческая задача, которая не сводится к использованию типовых структур управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Однако это не отрицает возможность и необходимость классификации структур управления как предмета ис­следования и разработки. И здесь требуется научный подход к их описанию.

Для анализа организационных структур важным аспектом яв­ляется типизация самих систем управления, к которым относятся рас­сматриваемые структуры. В соответствующей литературе встречают­ся два типа систем - механические и органические / Мильнер Б. 3., Евсенко Л. И., Раппорт В.С. Системный подход к организации управле­ния. М., Экономика, 1983/. К механическому типу относятся си­стемы, основанные на глубокой регламентации должностных требо­ваний, прав и обязанностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей зада­чи организации. Эффективно работающим полагают такое подразде­ление, где точно исполняются все инструктивные предписания, га­рантирующие в конечном итоге минимум численности персонала и затрат на управление. Системы органического типа ориентированы на человека, прежде всего на подбор и воспитание кадров, обла­дающих политической зрелостью, высокой профессиональной квали­фикацией, большим творческим потенциалом, и на создание условий для максимального раскрытия этого потенциала, его повышения и конкретного использования для решения принципиально новых за­дач. В этих системах определение структуры частных задач, их рас­пределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь в самом первом приближении. Здесь главное значение придается правильной постановке проблем и формулировке конечных результа­тов, означающих их решение. Достижение конечных результатов счи­тается главным критерием эффективности деятельности подразделе­ний организации и управления ею. При этом поощряется инициатив­ность выдвижения новых проблем, поиски и установление путей их решений. В организациях, построенных по таким принципам, в отли­чие от систем управления механического типа, преобладают горизон­тальные потоки информации, которые имеют преимущественно не директивный, а проблемно-ориентированный характер. В них осу­ществляются различного рода согласования, кооперация разных под­разделений для решения комплексных проблем. Для таких организа­ций характерно применение программно-целевых форм управления, матричных организационных структур. Степень регламентации дея­тельности исполнителей является при этом слабой. Роль руководите­лей особенно велика в создании условий для максимально продук­тивной работы подчиненных им подразделений, в межфункциональной координации выполняемых работ, а не при рассмотрении мно­жества текущих проблем, принятии частных решений и постоянном прямом руководстве всеми исполнителями.

Оба типа систем управления, механический и органический, редко существует в чистом виде и, тем не менее, практика их приме­нения дает возможность сделать некоторые концептуальные выводы-рекомендации. Например, механическая модель предпочтительна для стабильных и детерминированных условий, органическая же - для более неопределенных и динамичных. Масштабные производственно-хозяйственные организации включают подсистемы управления, по­строенные как на механической концепции (руководство основным производством, материально-техническим обеспечением, реализация бухгалтерского учета), так и органической (система высшего руко­водства, целеполагающее и стратегическое планирование, фундамен­тальные исследования и крупные разработки).

Отмечая определенную полезность применения механической и органической моделей систем управления, обратим внимание на про­межуточные формы организации. Именно они позволяют учитывать специфику условий производства и управления их в широком диапазоне и, значит, имеют наиболее важное значения для содержательной типизации систем управления и проектирования организаций. При этом практически должны объединяться два аспекта: учет типа структуры управления - функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой, матричный и т.п.; отражение характеристик системы управления как целостности (механической, органической, смешанной), которые некоторым образом (но не строго детермини­ровано) корреспондируются с типом структуры.

Рассмотрим типизацию организационных форм, основанную на единстве структуры управления и организационного механизма ее функционирования. Такая типизация, опирающаяся на выделение двух главных типов структур - линейной и проектной (тематической), достаточно хорошо приспособлена для решения проблемы формиро­вания организаций как процесса рационального проектирования. При линейной структуре управление строится по отдельным сферам дея­тельности организации: научным исследованиям, конструкторским разработкам, производству, испытаниям и т. д. Управленческие отно­шения формируются в виде прямых вертикальных связей "распорядительство - подчинение", а функциональные связи совпа­дают с линейными. Такая структура управления в практике, за ис­ключением мелких или плохо организованных учреждений, почти не встречается /Управление научно-техническим прогрессом./ Под ред. В.Г. Лебедева. М., Мысль, 1984 /.

При проектной (тематической) структуре управление организу­ется применительно к тематике (программам), для чего в соответ­ствующих подразделениях сосредоточиваются специалисты различ­ного профиля, способные решать соответствующие вопросы на всех этапах жизненного цикла новой техники. Такая организационная структура способствует централизации решаемых вопросов. Она предусматривает как линейное, так и функциональное руководство нижестоящим уровнем. Эти два типа структур конкретизируются сле­дующим образом. Простой тип - строго линейная структура. Она основывается только на отношениях "руководства - подчинения" и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда, на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде современные линейные структуры существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с несложной технологией. На крупных предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, каза­лось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производствен­ный участок), разделение и кооперация труда по управлению в функ­циональном плане выходят за рамки прямого командования и подчи­нения. Тем не менее, такая форма отношений как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур.

Поскольку линейная организация имеет простые и обычно небольшие организационные элементы, ее легко понять и применять. Подчиненные могут свободно ориентироваться в механизме управле­ния, и в связи с этим открывается возможность руководства лишь од­ним управляющим. Ввиду небольшого числа участников почти ис­ключаются случаи нарушения в работе системы коммуникации. Один или несколько управляющих обличены правом принятия решений, будучи близки к производству и сбыту, доступ к необходимой де­ловой информации для них не представляет проблемы, они имеют возможность оперативно принимать соответствующие управленче­ские решения. Это обусловливает реактивность организации. Вместе с тем, серьезным недостатком такой организационной структуры яв­ляется то, что она не приемлет персонал, призванный способствовать выполнению основных работ. Люди, занятые в производстве, сбыте и распределении продукции, должны выполнять такие функции, как учет, контроль качества, расчетные операции, работу с кадрами (т.е. всю штабную деятельность), в дополнение к своим обязанностям. Это даст большие преимущества лицам с различными способностями. Однако таких людей мало, и лишь немногие предприятия могут рас­полагать соответствующими кадрами при использовании линейной организационной структуры. Поскольку линейная организация обес­печивает нужды только ограниченного числа фирм, возникает необ­ходимость в иных структурных образованиях. Этим объясняется ши­рокое применение линейно-штабной структуры. Она создается путем добавления штабных организационных элементов к линейным струк­турам. Функциональное назначение дополнительных составляющих - облегчить работу линейных элементов в области производства и рас­пределения производимой продукции. Например, когда организации достигают определенных масштабов деятельности, требуется специ­альная помощь в осуществлении системного анализа производства, прогноза его развития, в решении правовых вопросов и т.д. Линей­ный персонал, как правило, не обладает нужными знаниями и спо­собностями /Новое в теории и практике управления производством в США: пер. с англ. / Под ред. Б.3. Мильнера. М., Прогресс, 1971/. Следовательно, к работе привлекают соответствующих специалистов. При этом формируются два типа штабов: генеральный (общий) и специальный. Генеральный штаб координирует и контролирует рабо­ту в организации. Его работникам требуется широкое поле деятель­ности. Такой штаб консультирует управляющих в разработке плано­вых нормативов, оказывает помощь линейному персоналу или дру­гим штабным службам в выполнении ими своих задач. Организации, использующие линейно-штабные структуры, положительно отлича­ются тем, что знания и опыт людей в производстве и сбыте продукции сочетаются с помощью высококвалифицированных, технически подготовленных специалистов.

Главное преимущество линейно-штабных структур проявляется в функциональном - реализуется возможность полного использования знаний и опыта штабного персонала. При этом штабной персонал сосредоточивает усилия по решению вопросов планирования и контроля, а линейный персонал - целиком на текущей деятельности. Но имеются и определенные трудности управления, в таких структурах количество и сложность деловых связей заметно возрастают по сравнению с чисто линейной организацией. Каналы системы коммуникаций могут оказываться переполненными информацией, по сравнению с той, которая необходима для координации функций линейных и штабных элементов. Возможны также противоречия субъективного характера, ведущие к подрыву авторитета линейного персонала со стороны штабных работников. Поскольку последние обладают более высокими знаниями по техническим вопросам, они могут превысить свои функции и вмешаться в процесс принятия решений, находящихся в компетенции линейного управления. Развитие подобных негативных явлений зависит от уровня профессиональной культуры и этики между работниками линейного и штабного организационного элементов.

Качественно иной в эволюции формальных организационных отношений является выделение наиболее полной функциональной структуры. От линейно-штабной она отличается тем, что персоналу предоставляются расширенные управленческие полномочия. В линейно-штабной структуре персонал наделен совещательными правами, что может стать причиной игнорирования штабных экспертов и, разумеется, снижения эффективности их работы. Чтобы избежать этого и гарантировать реализацию своих предложений, штабному персоналу предоставляется право руководства и принятия решений применительно к сложившимся обстоятельствам. Происходит как бы преднамеренное нарушение традиционной классической системы полномочий и соподчиненности во имя предполагаемого повышения эффективности работы организации.

Наиболее полная функциональная структура, как правило, используется при управлении особо важными работами по созданию новой техники. При этом организация соединяет знания и способности экспертов, высококвалифицированных специалистов для разработки новых конструкций и технологических процессов, не только для нужд данной организации, но и по государственному заказу. Главным преимуществом этого типа структуры является то, что ее применением открываются достаточно широкие просторы для специалистов. Штабной персонал, обладающий полномочиями принятия решений, имеет возможность внедрять и контролировать их. Процесс принятия решений ускоряется, ибо исчезает необходимость согласования с другими членами организации. Открывается также возможность унифицировать решения.

Существенным недостатком структуры является нарушение принципа прямой подотчетности, когда требуется подчиняться только одному руководителю, получать только от него приказы и инструкции. При этом нижестоящий управленческий аппарат может руководствоваться полученными распоряжениями в работе, например, над проектом, и в то же время подчиняться некоторым распоряжениям штабного персонала. Например, рабочий, получая соответствующие указания от своего непосредственного руководителя по общим вопросам выполнения производственного задания, обязан одновременно следовать рекомендациям специалиста по контролю качества в таких вопросах, как стандарты качества, своевременная наладка и ремонт машин и приборов, выбор необходимого комплекса машин и приборов. Штабной работник, участвуя таким образом в производстве, может либо завоевать симпатии и лояльность со стороны линейного управляющего, либо, наоборот, вызывать конфронтацию последнего. Тогда будут возникать противоречия в организации, подрыв авторитета, служебного положения и т.д.

Во многоцелевых социально-экономических системах даже небольшого размера такой подход приводит к возникновению огромного объема координационной работы на уровне главного руководителя, что практически лишает функциональную структуру всех преимуществ /Мильнер Б. 3., Евсенко Л. И., Раппорт В. С. Системный подход к организации управления. М., Экономика, 1983 /. Однако в чистой форме функциональные структуры находят применение в современных условиях. Наиболее целесообразное и эффективное их использование достигается в высших эшелонах руководства (например, на уровне всесоюзных и республиканских промышленных объединений).

В универсальной форме принцип функциональной специализации не противоречит принципу единоначалия и реализуется в линейно-функциональных структурах. Существенная характеристика их состоит в том, что общее распределительство ресурсами и целеполагание входит в полномочия линейных руководителей, а управление процессом достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Универсальность подхода обеспечивает требуемое разнообразие организационных форм любых масштабов, сложности, уровней централизации.

Увеличение масштабов номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификации) деятельности производственных организаций в 50-60 годах привело к возникновению такой модификации линейно-функциональных структур, когда управленческий аппарат формируется не по функциям управления, а по выделению самостоятельных объектов (отделений) в рамках крупной хозяйственной единицы. Для такой структуры "дивизионального" типа характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая ориентация), на освоении нового вида производства, коренном изменении технологии и других нововведениях (инновационная ориентация), на ведении производственно-хозяйственных операций в заданном регионе (территориальная ориентация). Территориальная ориентация при этом тесно сочетается с продуктовой, инновационной или целевой.

Важной особенностью дивизиональных структур предстает формирование внутри каждого отделения собственного функционального аппарата управления, вступающего во взаимодействие с центральным штабным и функциональным органами. Если учесть еще производственную кооперацию входящих в состав подсистемы звеньев, то становится очевидным, насколько возрастает в современных крупных организациях сложность построения отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

Не случайно возникает потребность в создании более эффективных форм координации многофункциональной деятельности, что служит важной причиной выделения в виде самостоятельных объектов управления комплексных целевых межфункциональных программ (проектов) и межотраслевых комплексов, ориентированных на общие цели. Значит, есть основание назвать еще один признак классификации организационных структур - по объекту управления, согласно которому выделяются структуры управления организациями (отраслями, объединениями, отделами) и целевыми программами. Эти структуры не исключают, а сосуществуют, взаимодополняют друг друга. Возникает возможность типизации организационных структур программно-целевого управления. К традиционным формам управления межфункциональным м и межотраслевым взаимодействием можно отнести централизованное и координационное программное управление.

Централизованные (линейно-программные) системы управления программами и комплексами характеризуются полным подчинением всех основных участников программ единому органу линейного руководства. Поэтому целевая система управления программой составляет отдельное звено в общей производственно-хозяйственной системе управления. Полная передача элементов межотраслевого комплекса в линейное подчинение одному органу переводит такого рода структуру в линейно-программную /Новое в теории и практике управления производством в США: пер. с англ. / Под ред. Б.3. Мильнера. М., Прогресс, 1971/. При создании подобной системы в виде отдельной производственно-хозяйственной организации, допускается использование всех рассмотренных выше вариантов организационных форм управления - от строго линейных до сложных видов линейно-функциональных структур. Эти структуры характеризуются высоким уровнем организованности и четким распределением ответственности, высокой эффективностью управленческого механизма. Однако в каждой из них, как правило, должны быть созданы все функциональные и обслуживающие подсистемы, и его дублирование делает структуру неэкономичной при большом количестве целевых программ. Применение таких организационных форм может быть оправдано лишь для выполнения сложных и дорогостоящих программ (атомной энергетики, освоения космоса, разработки новой и сложной техники).

Программно-целевые структуры координационного типа характеризуются созданием в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций или других специальных координационных органов, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программ по горизонтали на основе организации совместного принятия решений по программе. Полномочия таких органов для воздействия на исполнителей программ формируются со стороны высших линейных руководителей системы. Но правами непосредственного распорядительства координационные органы управления программой не наделяются. Данный тип координации практически не создает нового класса структур управления программами, а лишь перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Зато простота организационного механизма и высокая адаптивность координационных форм программного управления обусловливает весьма широкое их применение. Но они незначительно разгружают высших руководителей от оперативного управления программами и с трудом влияют на предотвращение срывов в ходе их выполнения, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. Создание структур координационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей и где достаточно лишь координировать их планы и распределение ресурсов между ними.

Чтобы обеспечить эффективное сочетание управления по темам (программам) с управлением линейными (специализированными) подразделениями, особенно в условиях высокой степени кооперации, целесообразно активнее использовать прогрессивный метод матричного построения организационных структур. Он увязывает линейную ответственность (по вертикали) руководителей научно-исследовательских, конструкторских, производственных, испытательных и обеспечивающих подразделений, с ответственностью (по горизонтали), возложенной на все специализированные подразделения организации, участвующие в разработке темы. В матричной структуре сочетается управление, дифференцированное по функциям (стабильная структура), с управлением, дифференцированным по программам (временная целевая структура). Тем самым используются положительные особенности обоих типов структур, а их недостатки сводятся к минимуму. В матричной структуре динамичное регулирование целей и задач организации соединяется с ее стабильностью, одновременно повышается персональная ответственность как за тему (программу) в целом, так и за ее элементы. Создаются условия для рационального применения таких специальных методов, как программно-целевое управление, исследование операций и др. Матричная структура дает реальную возможность делегировать оперативные управленческие функции на более низкий уровень. Тем самым высшее руководство освобождается от текущей работы по управлению, что обеспечивает усиление контроля деятельности всех подразделений по реализации единых полей организации. Больше внимания уделяется установлению рациональных потоков информации. В условиях матричной структуры руководитель темы (программы) непосредственно не контролирует специалистов, занятых разработкой ТС. Он определяет, что и когда должно быть сделано. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Противоречия, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределения работы специалистов над проектами во времени, могут нарушать стабильность функционирования организации и затруднять движение ее к реализации долгосрочных целей. Поэтому для обеспечения слаженности работы в условиях матричной структуры целесообразно создавать штабной орган управления. Будучи центром управления темами (проектами, программами), он относится к высокому иерархическому уровню организации, призван осуществлять комплексную координацию осуществлять комплексную координацию и оценку выполнения управленческих процедур отдельными функциональными и линейными органами. Практической реализацией матричного метода является, например, формирование комплексных творческих бригад. Они ломплектуются из научных работников, конструкторов, технологов, монтажников, эксплуатационников на период создания и реализации конкретной системы, планово обеспечиваются соответствующими материально-техническими и денежными средствами. Основной показатель работы - сдача заказчику в установленные сроки полностью законченных разработок заданного качества при минимальных затратах. Матричные структуры программно-целевого управления являются наиболее универсальными и гибкими. При их введении не требуется существенная перестройка линейно-функционального аппарата. Вместе с тем эти структуры вносят в управление новые усложненные организационные отношения, порождаемые принципом двойного подчинения ответственных исполнителей. Значительно увеличивается возможность противоречий субъективного происхождения, должностных конфликтов, нарушений системы коммуникаций, общей договоренности в работе.

В крупных системах для управления применимы различные комбинации организационных решений из числа перечисленных выше. Именно возможность различных сочетаний типизированных элементарных организационно-управленческих форм будет обусловливать то необходимое многообразие, которое требуется для того, чтобы проектируемая организационная структура максимально соответствовала специфическим особенностям и целям конкретной социально-экономической системы, а также взаимодействие ее с внешней средой.

Анализ приведенных организационных структур управления показывает, что ни одна из них не обеспечивает реализации развития ТС в форме их ПЖЦ. Требуется системный подход.

Итак, сделан анализ классификационных типов управления организационных структур в современных научно-исследовательских учреждениях и на промышленных предприятиях, даны рекомендации по их применению. Выявлено несоответствие организационных структур управления задачам реализации развития ТС в форме полного жизненного цикла. Доказывается необходимость системного подхода к организации управления.

ОБОБЩЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

Табл. 1

хар-ка типы	сущность	достоинства		недостатки	область применения
Строго линейная	отдача приказов и их исполнение	лаконичность, доступность понимания; достаточно одного управляющего.		необходимость выполнения разных функций требует универсалов	в небольших организациях с элементарными функциями
Линейно-штабная А. Генеральный тип штаба (общий, координационный) Б. Специальный (технический) тип штаба	строго линейные штабные организационные элементы координация и контроль работы всей фирмы в различных сферах большая специализация, более глубокие знания в немногих сферах НТД	полное использование фирмой опыта и знаний штабного персонала		возрастание числа и сложности деловых связей, опасность подрыва авторитете линейного персонала	в фирмах, где требуется СА производства, его прогноз, правовые во- просы и т. д.; этим не обладает линейный персонал
		Прим: лица штабных органов имеют, в основном, право совещательного голоса
Наиболее полная функциональная структура	предоставление штабному персоналу расширенных упр./полномочий	расширение возможностей для специализации, ускорение ППР из-за отсутствия согласований	нарушение принципа прямого подчинения, возможность возник. конфликтов с линейными управляющими		для выполнения особо важных видов работ (в высоких эшелонах руководства ВПО)
Линейно-функциональная	за цели и ресурсы ответственны линейные руководители	универсальность типа, разнообразие орг. форм для упр. любой сложной системой
Дивизионная	модификация ЛФС в связи с увеличением номенклатуры (диверсификация)	универсальность	сложность отношений и связей по управлению НТД		на уровне рук-ва отраслью, внутри отрасли – ПО, внутри ПО – транспортные, ремонтные и пр. отделы
Линейно-программная (централизованная)	становление самостоятельных ОУ, целевые программы, межотраслевые комплексы; полное подчинение всех единому органу линейного руководства	высокий уровень организованности, четкое распределение ответственности, высокая эффективность управляющего механизма	неэкономичность при большом числе программ (дубль функций, организационных служб)		для выполнения сложных, дорогих и долговременных программ (в авиационной и ракетной технике)
Координационная	перераспределение функций управления между сложившимися звеньями с целью совершенствования; согласовывает межотраслевые взаимоотношения исполнителей программ по горизонтали	простота организационного механизма, высокая адаптивность	незначит. разгрузка высшего руководства от операт/управ, программами; слабое влияние на предотвращение нарушений в ходе выполнения		для программ со слабой произв/коопер. и где достаточно координировать планы исполнителей и распределять ресурсы между ними
Матричная	эффективное сочетание управление по программам с управлением линейными подразделениями; переход от руководителя программы непоср/контроля специалистов к содержанию их деятельности: что и когда должно быть сделано. Линейные руководители решают: кто и как будет выполнять ту или иную работу?	связь линейн. по вертикали с ответственностью по горизонтали, т. е. обеспечениеуправления по функциям и программам; установления рационального потока информации; наибольшая унив-ть и гибкость			Примечание: 1. Практическая реализация 2. Формирование комплексных творческих бригад: научных сотрудников, конструкторов, технологов, эксплуатационников

Рис. 13

Выбор и обоснование организационных структур является составным элементом единой системы мероприятий по совершенствованию НТП. Проек­тирование ОСУ осуществляется с использованием следующих основных ме­тодов: аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей и мето­да организационного моделирования /Управление НТП. Учебное пособие для руководящих работников. Авторский коллектив. - М. , Мысль, 1984/.

МЕТОД АНАЛОГИЙ заключается в применении для проектируемой органи­зации форм и механизма управления, которые оправдали себя в организа­циях со сходными характеристикам (целями, характером деятельности, типом решаемых задач, размером и т.п.). Метод предусматривает также раз­работку типовых структур управления, определение границ и условий их применения.

Под хозяйственным механизмом понимается совокупность ОСУ и конк­ретным форм хозяйствования, методов управления (новых и новейших) и пра­вовых норм, с помощью которых общество использует социально-экономи­ческие законы с учётом складывающейся обстановки /Политическая эконо­мия. Учебник для вузов. - М. .Политиздат, 1988/. Устойчивыми чертами хо­зяйственного механизма (ХМ) являются ориентация на удовлетворение об­щественных требований, плановое ведение хозяйства, сочетание централи­зованного руководства с инициативой и самостоятельностью хозяйствен­ных звеньев, согласование личных и коллективных экономических интере­сов с интересами общества, единство материальных и моральных стимулов, трудовой деятельности, демократическим централизмом. Структура ХМ представлена на рис. 13.

Ещё раз подчеркнём, что ХМ - это прежде всего конкретные формы производственных отношений: план, нормы и нормативы, экономические оценки ре­сурсов, финансы и кредит, хозрасчёт, цена, прибыль, зарплата, премия и пр.

ХМ неотделим от производительных сил с одной стороны и надстройки - с другой. Он выражает и воплощает в себе их тесное взаимодействие. Поэ­тому необходимым компонентом ХМ выступают организационные структуры, которые отражают уровень, внутреннюю организацию и структуру произво­дительных сил общества, определённую ступень и конкретные формы общест­венного разделения труда. ХМ содержит в себе (с точки зрения методов управления) и настроечные явления, в частности, правовые нормы, регули­рующие трудовые, имущее таенные и другие отношения, структуру органов хозяйственного управления, формы участия трудящихся в управлении производством. В этом проявляется его связь с социальными и политичес­кими отношениями.

ЭКСПЕРТНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ МЕТОД состоит в диагностическом обследова­нии и аналитическом изучении методов управления организацией, для которой проектируется структура, силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. На КамАЗе, например, было изучено и проработано свыше 3000 управленческих задач. Этот метод довольно гибок и применяется, как правило, в тесном сочетании с дру­гими методами.

МЕТОД СТРУКТУРИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ предусматривает построение системы це­лей организации, включая их количественную и качественную формулиров­ку с последующим формированием организационных структур, соответствую­щих этой системе целей. Вначале разрабатывается система ("дерево") це­лей, представляющая собой структурную основу для увязки функций уп­равления и видов организационной деятельности. Перспективные цели ор­ганизации дифференцируются по срокам и иерархическим уровням. Система целей должна удовлетворять условиям полноты, непротиворечивости, соподчинённости по уровням, сопоставимости по масштабу и значимости, предметной (кадры, денежные средства), временной и объектной (службы, от­делы, организации в целом и т.д.) взаимосвязанности, реальности их достижения. Анализ системы целей организации позволяет разграничить основные функции, которые должны выполнять проектируемая организаци­онная система управления. Под эти функции формируются соответствую­щие структурные подразделения.

МЕТОД ОРГАНИЗАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ представляет собой разработку формализованных - математических, графических, машинных, макетно-стендовых (органиграмм) и других - моделей распределения полномочий и ответ­ственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. При проектировании, в частности, структуры управления КамАЗа разрабатывались органиграммы как по отдельным крупным функциям управления (техническая под­готовка производства, ремонтное и энергетическое обслуживание, мате­риально-техническое обеспечение), так и по механизму горизонтальных связей в структуре управления. При разработке моделей организационной структуры тщательно анализируются её функционирование и все органи­зационные связи и указывается, КТО и в КАКОЙ степени участвует в раз­работке, КОГДА выполняется та или иная работа, КАКОВ её объём, ЧЕМ за­канчивается, КУДА передаётся.

Конкретный выбор одного или нескольких методов зависит от характе­ра организационных проблем, стадии проектирования, возможностей прове­дения углублённого исследования, а также от того, проектируется струк­тура новой или действующей организации. Важным условием адекватного построения организационных структур при применении любого метода яв­ляется обеспечение ОПТИМАЛЬНЫХ пропорций между подразделениями с точ­ки зрения их производительности. Это позволяет, с одной стороны, исклю­чить возникновение "узких мест", мешающих ритмичной работе всей ор­ганизации, а с другой стороны, не допускать появления чрезмерно больших структурных подразделений, возможности которых не могут быть использованы полностью.

Итак, нельзя изолированно рассматривать и проектировать такие эле­менты организации как состав органов управления, порядок их соподчинённости, административно-производственные связи подразделений, движе­ние информации, содержание и порядок выполнения функций управления и т.д. Все эти элементы тесно связаны и представляют собой систему организации управления.

Одно из важных требований, предъявляемых к организации управления, заключается в обеспечении высокой оперативности, надёжности (стабильности) и полноты контроля и руководства ходом производства. Другое важное требование - в обеспечении максимальных условий для ускоренных темпов социального и научно-технического прогресса на фирме. Непре­менным условием рациональной организации управления является обес­печение бесперебойного и высококачественного технического обслужива­ния производства (сырьём, мате­риалами, полуфабрикатами, реализацией готовой продукции), чёткой работы всех цехов предприятия. Очень важным является получение ответа на вопрос - кому осуществлять оперативное руководство предприятием: директору завода или главному инженеру? Современная тенденция такова, что главный инженер должен играть ведущую роль в осуществлении НТП на предприятии. /Г. А. Кулагин/.

Современная организация управления фирмой требует чётких взаимосвязей между органами управления и рациональным документооборотом. Взаимосвязи должны быть максимально простыми и чёткими, исключая всякое дублирование. Несоблюдение этого требования ведёт к неразберихе и доро­говизне. Ведь в настоящее время на среднем приборостроительном пред­приятии действует до 2000 форм документов, а количество заполняемых экземпляров достигает 3000 в год!

Проблема анализа эффективности ОСУ до сих пор остаётся дискуссионной. Важно учитывать тот факт, что оценка эффективности должна опре­делить не только уровень организованности системы управления, но и его влияние на конечную результативность, процессов, происходящих на предприятии. При оценке эффективности ОСУ целесообразно использовать три взаимосвязанные группы показателей:

- показатели, характеризующие конечные результаты деятельности фирмы;

- показатели, отражающие рациональность структуры и её технико-органи­зационный уровень (гибкость, звенность, надёжность, маневренность., нормы управляемости, уровень соответствия жёсткости контроля важности ре­шаемых задач и пр.);

- показатели, характеризующие организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты (производительность, экономичность, оперативность) и затраты управленческого труда (текущие расходы на управление, приобретение оргтехники и ЭВМ и пр.).

Эффективность управленческого труда в наиболее общем виде целесо­образно рассматривать как социально-экономическую категорию, раскры­вающее связи между результатами управленческой деятельности, выражен­ными технико-экономическим и социальным эффектом, и затратами на их достижение. ОСУ фирмы будет эффективной в том случае, если она способ­ствует достижению максимального результата, определяемого целью управ­ления, при обеспечении оптимального расхода всех ресурсов, используе­мых для реализации этой цели.

Однако сама по себе ОСУ не гарантирует оптимальности управления. В её рамках необходимо применять наиболее эффективные методы управ­ления, современные технические средства и рациональный документооборот, отладить механизм организации работ, координации и контроля их выпол­нения, оценивать деятельность работников по реальному вкладу в дости­жение поставленных целей, а также организовать процесс управления так, чтобы была создана творческая обстановка, позволяющая руководителям любого уровня полностью раскрыть свои способности и получить макси­мальное удовлетворение от выполняемой работы.

И в заключении отметим, что основным принципом организации управле­ния является учёт всех типовых этапов полного жизненного цикла (петли качества). И только при этом можно осознанно утверждать, следуя С. Оптнеру, что организация - это средство для достижения цели при данных ограничениях.