2.3. Конструирование организаций, эффективность которых всегда равна требуемой

Одним из новых и ещё мало известных направлений повышения эффектив­ности организаций является так называемое "конструирование организаций". Оно возникло в результате приложения идей системного анализа к проблеме повышения эффективности организаций и является наиболее ком­плексным и последовательным подходом, реализующим это повышение.

Методология системного исследования и построения реальных объектов основана на использовании теоретических конструкций, называемых "моделями систем". Теория систем в её современном состоянии представляет собой многоуровневую понятийную схему, включающую разнообразные моде­ли систем, которым придаётся различная форма - от описательной до фор­мальной. На высших уровнях этой схемы находятся наиболее абстрактные модели систем. Их дальнейшая конкретизация приводит к модели целенап­равленной модели, где устанавливается номенклатура функций, необходимых для решения проблемы. Возникшая в результате распространения идей сис­темного анализа ориентация мышления специалистов на "решение проблем" и "конструирование систем" вполне естественно привела к мысли, что организацию следует рассматривать как совокупность рутинных процессов и процессов решения проблем. В свою очередь, совершенствование органи­зации следует рассматривать как улучшение методов, применяемых для выполнения функций решения проблем.

Одна из первых попыток теоретически осмыслить эту точку зрения и приложить эту идею к практике принадлежит С.Янгу, американскому пред­ставителю и основоположнику школы системного проектирования и управ­ления организациями /С. П. Никаноров. Конструирование организаций - состояние, значение, проблемы. Вступительная статья к книге С.Янга "Систем­ное управление организацией. - М., Советское радио, 1972/. Ниже представ­лены его взгляды.

Представление об организации как о системе, решающей проблемы, исхо­дит не из исследования и обобщения существующей структуры подразде­лений конкретных организаций или структуры их деятельности. В его ос­нове лежит некоторая логическая схема процесса решения проблем и его совершенствования. Поскольку такая схема определяет, как считается, всё, что, делает организация, то она называется "полной моделью" организа­ции. Если модель используется для наблюдения и объяснения поведения организации и для его предсказания, то говорят о дескриптивном (описательном) применении модели. Если модель используется для перестройки организации, то говорят о нормативном( прескриптивном) применении мо­дели. Нормативная модель является описанием "конструкции организации", т.е. определяет КАК ДОЛЖНО БЬГГЬ (а не как есть), подобно тому, как чер­тежи и технические условия описывают изделие. Соответственно процесс построения такой модели является процессом "конструирования организации".

Выход организации - поток благ, удовлетворяющих духовные и материаль­ные потребности её членов. Цель организации - сохранение или увеличе­ние этого потока. В условиях конкуренции это может быть достигнуто, если темп приближения эффективности организации, т. е. отношение выхо­да к входу, к потенциально достижимой эффективности поддерживается максимальным. Это можно сделать, если организация в состоянии быстро приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям, или, что то же самое, если её руководители способны своевременно выявлять возникаю­щие в сферах деятельности фирмы проблемы и решать их. Основной частью системы управления организацией является, таким образом, рациональный механизм, определяющий цели, выявляющий проблемы на пути их достиже­ния и эффективно решающий выявленные проблемы.

Процесс решения проблем делится на 10 функций (этапов):

- определение целей;

- выявление проблем (точнее, механизм их выявления);

- исследование проблем (анализ применения и постановка диагноза)

- поиск альтернатив решения;

- оценка и выбор наилучшей альтернативы;

- согласование решений в организации;

- процедура утверждения решений;

- подготовка к вводу решений в действие;

- управление применением решений;

- проверка эффективности решений.

Необходимо подчеркнуть, что в своей совокупности эти этапы и пред­ставляют процесс проектирования любой системы управления, а значит, и системы качества!

Однако представленная методология не оценивает и не обеспечивает своей собственной эффективности. Эту задачу решают два дополнительных механизма. Первый из них - "согласование решений" - обосновывается следую­щим образом. Разрешение проблемы зависит от успешности её выявления, формирования решения и его реализации. Выполнение всех этих функций зависит от людей - руководителей и исполнителей. Невыявленные проблемы не могут быть решены. Написанное, но не выполняющееся решение, не даёт решения проблемы. Предполагается, что каждый член организации станет наилучшим образом выполнять эти функции, если он будет получать опре­делённую часть выгоды, приносимую его деятельностью при решении пробле­мы. Принятие этого предположения обеспечит мобилизацию всех ресур­сов организации для решения проблем и, следовательно, выполнение выд­винутого им критерия. Если же интересы руководителей и исполнителей игнорируются, то какие бы методы выполнения функций не применялись, они не повысят эффективность работы организации.

Второй механизм - "контроля" - служит для наблюдения за работой основ­ного механизма решения проблем и механизма согласования, для анализа их работы, поиска решений, улучшающих работу этих механизмов, и пере­стройки их в соответствии с решением. Механизм контроля выполняет фун­кции выявления и решения проблем по отношению к этим двум механизмам, измеряя и эффективность своей собственной работы.

Такова "полная" модель системы управления организацией. Она описы­вает организацию как самосовершенствующийся ме­ханизм выявления и решения проблем, который полностью использует все находящиеся в распоряжении организации ресурсы.

Определив конструкцию системы управления организацией, можно присту­пить к её построению. "Материалом", из которого придётся строить "сис­темно" управляемую организацию, могут быть только существующая орга­низация и реальные, живые люди. Однако этот "материал" обладает рядом серьёзных недостатков, препятствующих внедрению столь хорошей модели.

Первый из таких недостатков - бюрократический характер существующих организаций. Он обозначает построение организации как иерархической пирамиды командования и подчинения в противоположность построению организации как системы, решающей общие для фирмы проблемы. Главными недостатками такой модели являются неудовлетворительное выявление и решение проблем в интересах отдельных лиц или подразделений, а не организации в целом (субоптимиэация), а также отсутствие механизма для совершенствования системы управления как целого.

Второй недостаток заключается в том, что некоторые стороны личности руководителя (в частности, американского) среднего уровня, в особенно­сти система ценностей, находится в резком противоречии с требования­ми, предъявляемыми к свойствам личности "полной" моделью. Это и пере­житки в психологии таких руководителей, стремящихся разыгрывать роль мелкого хозяйчика эпохи свободного рынка и плохая подготовка, а иног­да и просто недостаточная грамотность.

Третий недостаток состоит в том, что те, кто является фактические собственники организаций (крупные акционеры или владельцы) могут не захотеть распределять получаемый организацией доход так, как это тре­бует "полная" модель.

Перестройка организации - задача руководства высшего уровня, кото­рое должно разрабатывать и реализовывать проект организации. Перест­ройка психологии должна производиться путём объяснения причин выгод­ности "полной" модели и недостатков бюрократической модели. Как пока­зал опыт, переход к "системной" модели - это длительный и сложный, по­рой болезненный процесс. Руководитель высшего уровня обязан постепен­ными, но твёрдыми административными мерами разрушать сложившуюся сис­тему управления и строить новую. По мере укрепления последней она найдёт поддержку у руководителей среднего уровня и исполнителей фирмы. И здесь громадное значение придается образованию всего коллектива.

Конструирование организаций как целого - новое и крупное явление в области методологии и практики совершенствования организаций. Оно вызвано к жизни увеличивающейся сложностью управления фирмами, необ­ходимостью применения новых и новейших методов для выполнения функ­ции управления и, соответственно, необходимостью специализации труда в области управления. Этот подход качественно отличается от широко распространённых методов повышения эффективности организаций - таких, как традиционное расчленение и объединение подразделений или сфер ответственности руководителей, замена руководителей, совершенствование организационных процедур, или таких более современных, как построение систем управления на базе математических (например, сетевых) моделей, применения ЭВМ для расчётов или хранения и выдачи информации.

Все эти подходы позволяют совершенствовать лишь отдельные фрагменты или аспекты управления. Ни один из них не указывает номенклатуры функций решения проблем, не дает основы для разделения функций между руководством высшего и среднего уровня. Совокупность всех этих подходов не содержит средств, позволяющих их комплексировать. Напротив, идея и средства комплексирования различных методов в интересах организации в целом составляет самую суть подхода "полной нормативной модели". Даже идеальное построение отдельного фрагмента системы управления организацией, например, системы оперативного управления производством, мало улучшает деятельность предприятия в целом (а возможно, ухудшает, если предприятие нуждается в финансовых средствах), если только этот фрагмент не является единственным элементом, ограничивающим эффективность предприятия.

Особое значение имеет высокая гибкость конструирования организаций как метода повышения их эффективности. Конструирование организаций может иметь разнообразные области и формы приложения, различаться применяемыми средствами определения функциональных структур организаций. Подход, представленный выше, является только одной из возможных форм. Более сильные формы подхода позволяют описывать организацию с помощью развитых структур, постулирующих как крупные, так и мелкие детали процессов. Напротив, более слабые формы, которые также определяют организацию как целое, описывают её лишь в общих чертах. Гибкость проектирования позволяет без потери функциональной целостности организации адаптировать систему управления к стилю и способностям отдельных лиц – руководителей высшего и среднего уровня, что также способствует более полному использованию ресурсов организации.

Представленный подход и, в частности, критерий совершенствования, формулируемый как максимальный темп приближения к потенциально достижимому уровню, позволяет мобилизовать, в принципе, все материальные и интеллектуальные ресурсы организации, доступные при других социально-экономических условиях: большего сделать нельзя! Ни один из применявшихся ранее методов даже не ставил перед собой такой задачи. Значение представленного подхода будет только возрастать, поскольку быстрый научно-технический прогресс требует от организаций способности быстро производить глубокие изменения в сферах деятельности и применяемых методах.

Конструирование организации – еще очень молодая область знания и деятельности. Состояние, которого достигла эта область сегодня, отражает лишь этап в её развитии. Уже сейчас новые методы определения структур на базе теории систем открывают большие возможности. Можно надеяться, что в будущем этот подход займет важное место среди других методов повышения эффективности организаций.

Конечно, при выборе полной нормативной модели для конкретной органи­зации возникают многочисленные вопросы. Для всех ли организаций по­лезна системная структуризация их процессов? В каких случаях она должна принимать форму формальной системы? Насколько глубокой должна быть структуризация? Должна ли "полная" модель описывать все аспек­ты организации, например, правовые?

Думается, что ответы на эти вопросы определяются уровнем подготов­ленности персонала конкретной фирмы в области системного анализа, спецификой решаемых фирмой задач, менталитетом высшего руководства и другими аспектами.

В сжатом и систематизированном виде материал этого параграфа пред­ставлен в виде табл. 2

Конструирование организаций, эффективность которых всегда равна требуемой.

Табл. 2

Почему возникло?	В результате приложения идей СА к проблеме повышения эффективности организаций.
Суть методологии СА	Использование современной теории систем, и на ее базе – теоретических конструкций, называемых "моделями систем". Их форма многоуровневая (от описательной до формальной). Высший уровень - наиболее абстрактная модель системы, с помощью которой вводятся понятия "целое" (система), "элемент", "связь" (отношение), "структура". Средний уровень - связи с процессами, где вводятся понятия "входа" и "выхода" (состояния), «процессора», «среды». Низший уровень - модель целенаправленной системы, в которой вводятся понятия "проблемы", «решения» (альтернативы), "цели", "критерия", "метода". Определяя решение проблемы как систему, СА позволяет представить процесс решения проблемы (ПРП) как процесс конструирования, изготов­ления и использования систем (ЖЦ)! Это привело к мысли рассматривать организацию как совокупность рутинных процессов и ПРП, а совершенствование организации - как улучшение методов, применяемых для выполнения функции решения проблемы.
Новое понимание организации	Это - система, решающая проблемы. В основе лежит логическая схема ПРП, определяющая все, что делает организация. Такая схема называется полной моделью организации (еще лучше целостной). Организация - средство повышения благосостояния всех ее членов.
Цели модели (две)	Если модель используется для наблюдения и объяснения поведения орга­низации, его предсказания, то она называется дескриптивной (описатель­ной). Если модель используется для перестройки организации, то она называется прескриптивной (нормативной). Она определяет: какой организа­ция должна быть, а не есть! Процесс построения такой модели называется "конструированием организаций". Ее выход - поток благ, удовлетворяю­щих материальные и духовные потребности членов организации. Цель ор­ганизации - сохранение или увеличение этого потока. Важна способность быстро приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям, т.е. способность руководства своевременно выявлять в организации проблемы и решать их. Основной частью СУ организации является механизм, определяющий цели, проблемы на пути их достижения и эффективно решающий эти проблемы.
10 этапов ПРП (проектирования СУ)	определение целей; выявление проблем (участвуют все работники организации, с учетом внешней и внутренней среды); поиск решения (исследование проблем); оценка решений (поиск альтернатив решений); выбор оптимального решения (оптимальной альтернативы); согласование решений (со всеми отделами, службами, исполнителями); утверждение решений (руководителем высшего уровня или группой ему подчиненной); реализация решений (процесс подготовки к вводу решений в действие); управление применением решения (в основном планирование человече­ских, материальных и финансовых ресурсов); проверка эффективности решений. При этом руководители выполняют одну или несколько функций решения проблемы. Как правило, проблемы повторяются и организация должна на­капливать их решения, чтобы не тратить время на выработку уже найден­ных решений. Лишь НЕСТАНДАРТНЫЕ проблемы должны решаться с помощью ПРП.
Существенный недостаток механизма ПРП	Не оценивает и не обеспечивает своей собственной эффективности. Эту задачу решают два дополнительных механизма.
1-й дополнительный механизм "согласования решений"	Невыявленные проблемы, а также написанные, но не выполняющиеся решения - не могут быть решены. Предполагается, что каждый член органи­зации станет выполнять наилучшим образом свои функции, если он будет получать определенную часть выгоды, принесенную его деятельностью при решении проблем. Отсюда следует: - цель организации есть объединение целей индивидуумов, составляющих организацию, а организация есть средство для достижения целей индивидуумов. Только в этом случае создается механизм, обеспечивающий переход от целей лиц к целям организаций и, следовательно, эффективность организаций. Этот "механизм согласования" обеспечивает оценку доли выгоды, получаемой каждым конкретным лицом, участвовавшим в выявлении и решении проблемы; - приходится определять, кого считать членом организации: всякого, кто вносит вклад в выявление и решение проблем организации.
2-й дополнительный механизм "контроля"	Служит для наблюдения за работой основного механизма решения проблем и механизма согласования, занимается поиском решений, улучшающих их работу, и перестройки их в соответствии с решением.
Значение модели и роль высшего руководства	Представленная "полная" модель СУ организаций описывает организацию как самосовершенствующийся механизм выявления и решения проблем, который полностью использует ВСЕ находящиеся в распоряжении организации ресурсы. Это новое и крупное явление в области методологии и практики совершенствования организаций. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций, таких как традиционное расчленение и объединение подразделений или сфер ответственности руководителей, замена руководителей, совершенствование организационных процедур, или таких более современных, как построения СУ на базе математических моделей, применение ЭВМ для расчетов или для хранения и выдачи информации. Почему? Все эти подходы позволяют совершенствовать лишь отдельные аспекты СУ. Ни один из них не указывает номенклатуры функций решения про­блем, не дает основы для разделения функций между руководством внеш­него и среднего уровня. Совокупность всех этих подходов не содержит средств, позволяющих их комплексировать! Напротив, идея и средства комплексирования различных методов в интересах организации в целом составляет самую суть подхода "полной нормативной модели"!!! Как показал зарубежный опыт, переход к "системной" модели - длитель­ный и сложный, порой болезненный процесс. В нем решающую роль играет руководитель высшего уровня, который должен постепенными, но твердыми административными мерами разрушать сложившуюся СУ и строить новую. По мере укрепления новой системы управления она находит все большую поддержку у руководителей организаций и исполнителей орга­низаций.
Чем занимаются члены организации?	Модель определяет ВСЕ функции руководителей в организации. Выявлением проблем занимаются ВСЕ члены организации. Руководители нижнего уровня и отчасти среднего вместе с исполнителями управляют применением решений. Решение проблем организации - основная обязанность руководителей среднего уровня. Руководители высшего уровня НЕ ЗАНИМАЮТСЯ решением проблем организации, а обеспечивают их эффективное решение посредством совершенствования механизмов решения проблем и согласования. Они разрабатывают и реализуют проект органи­зации, утверждают важнейший решения и контролируют эффективность своей деятельности.
Выбор полной модели для конкретной организации.	Предложенный подход является только одной из возможных форм (см. книгу С. Янга). Поэтому слушателям надо ответить на многие вопросы. Например: какая форма модели подойдет вашей организации? для всех ли организаций полезна системная структуризация их процессов? в каких случаях она должна принимать форму формальной системы? насколько глубокой должна быть структуризация? должна ли "полная" модель описывать все аспекты организации, например, правовые отношения? и т.д., и т.п.
Пост резюме	Итак, конструкция организации определена и можно приступить к ее построению. "Материалом" являются существующая организация и реальные люди. Серьезные минусы этого материала: 1. Бюрократический характер существующих организаций, т.е. построение организации как иерархической пирамиды командования и подчинения в противоположность построению организаций как СИСТЕМЫ. Отсюда следует неудовлетворительное выявление проблем и решение выявленных проблем в интересах отдельных лиц или подразделений, а не организации в целом (субоптимизация!), {оптимизация ОИ при СП осуществляется как субоптимизация, т.е. как оптимизация элементов на основе критериев, находящихся в соответствии с целями системы. И наоборот: ПР на верхнем уровне представляет собой результат интеграции решений, принимаемых на нижних уровнях} Отсутствие механизма для совершенствования СУ как целого, тяжелая психологическая атмосфера бюрократических организаций, совершенствование СУ путем «встраивания» в нее математических методов и ЭВМ и пр. 2. Американские руководители среднего уровня, особенно, их система ценностей, находятся в резком противоречии с требованиями, предъявляемыми к свойствам личности "полной" моделью. Происхождение этого явления: пока этот мелкий хозяин эпохи свободного рынка имеет плохую подготовку, а иногда и просто неграмотен. 3. Собственники организации (владельцы и акционеры) могут не захотеть распределять получаемый доход так, как этого требует "полная" модель