Система сбалансированных показателей как инструмент обеспечения устойчивого развития предприятия

В широком смысле устойчивость мы понимаем, как способность системы сохранять текущее состояние при наличии внешних воздействий.

В экономической среде устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование имеющимися ресурсами предприятия и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции.

Устойчивое развитие — процесс изменений, в котором эксплуатация ресурсов, направление инвестиций, ориентация научно-технического развития и институциональные изменения согласованы друг с другом и укрепляют нынешний и будущий потенциал предприятия.

Выделяют следующие факторы устойчивого развития предприятия:

Внешние факторы

Внутренние факторы

Общеэкономические факторы: -рост объема национального дохода; -снижение уровня инфляции; -ускорение платежного оборота; -стабильность налоговой системы; -рост реальных доходов населения; -снижение 2耀овня безработицы Рыночные факторы: -увеличение емкости внутреннего рынка; - увеличение спроса; -рост активности фондового рынка; -стабильность валютного рынка. Прочие факторы; -политическая стабильность; -улучшение криминогенной ситуации.

Операционные факторы: -эффективный маркетинг; -достаточно диверсифицированный ассортимент продукции; -эффективный производственный менеджмент Инвестиционные факторы: -эффективный фондовый портфель; -рациональное использование инвестиционных ресурсов; -эффективный инвестиционный менеджмент Финансовые факторы -эффективная финансовая стратегия; -рост рентабельности собственного капитала;

В настоящее время, очень перспективным инструментом стратегического управления является сбалансированная система показателей, основанная на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

ССП – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Сбалансированная система показателей не предназначена для оценки компании в целом, хотя она может включать в себя финансовые показатели, характеризующие в том числе и стоимость компании (стоимость ее чистых активов, выручка, прибыль и т. п.).

В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру ССП. В связи с чем мы переходим к следующему вопросу: «Как оценивать?»

Американские «бизнес-гуру» Роберт Каплан и Дэвид Нортон, авторы системы, предлагают рассматривать четыре основных аспекта оценивания деятельности компании:

- финансы — успешность оценивается с точки зрения удовлетворения интересов акционеров;

- отношения с потребителями — оценивается, насколько компания успешна в своих отношениях с потребителями;

- внутренние бизнес-процессы — оценивается, насколько разумно менеджеры управляют внутренними процессами в компании, насколько оптимально эти процессы организованы;

- инновации и персонал — оценивается, насколько компания заботится о собственном развитии и, в частности, о развитии такого своего ресурса, как персонал.

Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

УДК 330.142.26

Євсєєва У.В¹

Возіянов В.В.²

¹ студ. гр. ФЕУ-518 ЗНТУ

² старш. викл. ЗНТУ