1.4.5. Стратегия в общественном секторе.
Концепция стратегии и стратегического управления так же важна в общественном секторе, как и в коммерческом. Так же как и сфера бизнеса, общественный сектор широко диверсифицирован.
Несколько примеров.
Национализированные компании. То, чем они занимаются, не отличается от работы организаций бизнеса, однако планирование их работы может опираться не только на коммерческие, но и на политические условия.
Правительственные агентства. Здесь тоже есть и рынок труда и денежные отношения и поставщики и пользователи или покупатели. Конечно, в основе здесь лежат бюджеты и субсидии, а менеджеры или официальные лица (managers or officers) в своих решениях в большей или меньшей степени исходят из политических, а не экономических соображений..
Социальные организации, например организации здравоохранения и многочисленные службы, создаваемые местной властью. Стратегический подход для них труден в первую очередь из-за отсутствия прибыли и, таким образом, возможности инвестировать что-либо в стратегические вопросы. Возможности развития здесь сосредоточены главным образом в наиболее экономичном и эффективном распределении ограниченных ресурсов.
Областью конкуренции в общественном секторе является в первую очередь конкуренция за ресурсы, обычно на политической арене. Это требует наилучшей демонстрации эффективности использования этих ресурсов, т.е. выходного продукта этих организаций. Здесь возникает проблема оценки социального эффекта и определения приоритетов.
1.4.6. Некоммерческий сектор (The voluntary and not-for-profit sectors)
В основе стратегии некоммерческих организаций также лежит идеология. Причиной создания и существования таких организаций являются некоторые – моральные, этические, общественные и др. - ценности. Таковы традиционные, например благотворительные, некоммерческие организации.
В некоммерческих организациях, таких как благотворительные организации, церкви, частные школы, фонды и т.д. источники средств могут быть различными, и при этом бенефициары могут не быть потребителями услуг. Кроме того, деньги могут быть выделены под будущие услуги, например в виде грантов. Фонды могут прямо задавать стратегию. Остается, однако, разработка стратегии конкуренции за выделение фондов. Еще одна трудность состоит в том, что бенефициары более склонны оценивать эффективность вложений, чем эффективность услуг НКО.
Наличие мощного лоббирования, различных оценок и ожиданий может требовать принятия решений в едином центре, ответственном перед внешними организациями и не делегирующем ответственность в НКО.
1.5 Проблемы в стратегическом менеджменте
Мы рассмотрим три серьезных проблемы, связанных со стратегическим будущим организации:
Предотвращение стратегического дрейфа.
Понимание и отслеживание таких современных тем, как, электронная торговля, изменение целей, знания и научение.
Преимущества рассмотрения стратегии более чем одним способом. Здесь это три подхода к стратегии: разработка, опыт и идеи.
1.5.1. Смещение (дрейф) стратегии.
Изучая стратегии организаций, можно выделить периоды постоянства; инкрементального изменения; колебаний, при которых изменение стратегии происходит, но его трудно определить; и трансформирующее изменение, связанное с радикальным изменением стратегического направления и достаточно редкое.
Рис.1. 4 Типы развития стратегий
Такое явление (Рис. 1.4.) известно как периодически нарушаемое равновесие. Для его рассмотрения удобен экспериментальный подход.
Punctuated equilibrium |
Периодически нарушаемое равновесие (тип эволюции, при котором длительный период равновесия периодически нарушается кратким периодом бурного развития ) |
Is the tendency of strategies to develop incrementally with periodic transformational change
|
Тенденция стратегий развиваться инкрементально с периодическими трансформационными изменениями. |
Рис.1. 5 Динамика изменения парадигмы
Последовательное развитие имеет смысл, так как происходит в рамках имеющихся опыта и понятий. Однако результаты этой стратегии могут не соответствовать изменениям окружения. Со временем это приводит к стратегическому дрейфу, при котором стратегия последовательно удаляется от соответствия среде. Это может случиться и с успешной компанией. В этом случае говорят о парадоксе Икара – бизнесах, ставших жертвой своего предыдущего успеха.
Strategic drift |
Стратегический дрейф |
Is where strategies progressively fail to address the strategic position of the organization and performance deteriorates |
Происходит при прогрессирующем несоответствии стратегии стратегической позиции организации и ухудшении рабочих характеристик организации |
Рис.1. 6. Риск дрейфа стратегии.
Наличие дрейфа здесь трудно определить, так как каждое изменение стратегии приводит к краткосрочному улучшению характеристик. Однако рассогласование нарастает (фаза 2) стратегия переходит в фазу неопределенности (фаза 3) и для избежания гибели (фаза 4) необходим трансформационный переход.
Нужно отметить и другую проблему, которая может встать перед организацией: серьезное преобразование, связанное с новым продуктом/услугой, может не найти потребителя. Организация оказывается «вне» окружения (фаза 5).
Все это указывает на необходимость поддержания баланса при разработке стратегии организации.