Тема 9. Достижение успеха
9.1. Введение
Организационные стратегии опираются на четыре типа ресурсов (см. рис. 9.1.).
Рис. 9. 1 Обеспечение успеха стратегии
Enabling success |
Обеспечение успеха |
Is concerned with the two-way relationship between overall business strategies and strategies in separate resource areas such as people, information, finance and technology |
Основывается на двусторонних отношениях между общей стратегией бизнеса и стратегиями в отдельных ресурсных областях, таких как персонал, информация, финансы и технология. |
9.2. Управление персоналом.
Рис. 9. 2 Стратегия и персонал
Важность контекста
Формальный и поведенческий подходы к человеческим ресурсам.
Hard human resource approaches |
Формальный подход к человеческим ресурсам |
Are about how systems and procedures can be used to acquire, utilize, develop and retain people |
Состоит в изучении использования систем и процедур для получения, использования, развития и удержания персонала |
Soft human resource approaches |
Поведенческий подход к человеческим ресурсам |
Are concerned with people’s behavior, both individually and collectively |
Сосредоточен на человеческом поведении, как индивидуальном, так и коллективном. |
9.2.1. Персонал как ресурс.
Традиционные подходы управления человеческими ресурсами могут быть полезны для:
Аудита. Оценки того, поддерживают ли стратегию требования к человеческим ресурсам и позволяют ли они идентифицировать осевую компетенции на базе которых можно построить стратегию.
Постановки целей и оценки рабочих характеристик работников и рабочих команд.
Планирования системы вознаграждений.
Рекрутинга, перераспределения и сокращения персонала.
Выделения уникальных компетенций у специалистов и распространения знания в организации
Тренинга и развития.
Обязательное требование к специалистам по управлению персоналом и высшему менеджменту – обеспечить глубокое понимание общей стратегии организации.
9.2.2. Персонал, как культурный и политический контекст.
Задачи, встающие перед менеджерами:
Рассматривать свою роль как ориентированное на людей формирование контекста, а не только аналитически выверенное планирование. Это требует понимания влияния подобных «мягких» аспектов на стратегию организации.
Понимание зависимостей между поведением и стратегическим выбором.
Реально относиться к трудности и затратам времени на достижение изменений в поведении.
Быть способным менять стили управления в зависимости от обстановки.
9.2.4. Организация персонала.
Функция службы человеческих ресурсов.
Сервис – обеспечение рекрутинга, подготовки и переподготовки персонала;
Регулирование – установление правил – например, правил продвижения и премирования линейных менеджеров;
Контроль выполнения составляющих стратегии, связанных с персоналом;
Агент изменений.
Менеджеры среднего звена (линейные менеджеры)
Необходимо, чтобы они были компетентны в работе с кадрами, а также были знакомы с управлением информацией.
Краткосрочные темы не должны полностью занимать их рабочее время.
Следует иметь в виду, что профсоюзы предпочитают иметь дело с централизованным руководством и противятся передаче управления персоналом специалистам по человеческим ресурсам.
Менеджеры могут иметь недостаточные стимулы для более чем формальной работы с персоналом.
Существует критика в адрес среднего менеджмента как противников стратегических изменений. Существенно, чтобы их роль была ролью передатчика изменений – промежуточной между руководством и операционными менеджерами.
Структуры и процессы.
Реализация новой стратегии может потребовать изменения структуры организации и ролей ее работников, например создания новых связей и отношений.
Еще одна проблема – оставлять ли функции рекрутинга и переподготовки за собственными подразделениями или поручить их внешним организациям.