4.3 Эффективность затрат
Эффективность затрат - основа лидерства по издержкам - определяется четырьмя драйверами затрат, показанными на рисунке:
Экономия на масштабе;
Опыт;
Разработка продукта/процесса;
Издержки поставок.
Рис. 4.3. Источники эффективности затрат.
Опыт может быть ключевым источником ценовых преимуществ и много исследований посвящено зависимости между накоплением опыта в организации и ее затратами на единицу продукции – так называемой кривой научения. (Рис. 4.3.), с которой, в свою очередь связано несколько положений:
Если Ваша организация растет медленнее конкурентов, преимущество по научению перейдет к ним.
Важным является преимущество первого пришедшего.
Установившееся преимущество за счет кривой научения непостоянно. Необходимое условие для ее использования – большая доля рынка.
Для организации на конкурентном рынке обязательно постоянное снижение затрат. Перестав быть конкурентным преимуществом, это требование становится пороговой компетенцией.
Если организация решает уменьшить скорость роста, она рискует увидеть своих конкурентов научившихся быстрее, т.е. с меньшими единичными издержками.
Единичные издержки падают с каждым годом, быстро – при быстром росте рынка, но продолжают падать, хотя и медленно, и при насыщении рынка и прекращении роста производства.
Издержки можно уменьшить посредством аутсорсинга, используя услуги уже опытных в определенных процессах организаций.
Рис. 4.4. Кривая научения
4.4. Обеспечение устойчивости стратегических преимуществ.
4.4.1. Ценность стратегических способностей
При построении конкурентного преимущества важно оценить необходимость и ценность соответствующих способностей организации для ее клиентов, так как даже при уникальности способностей, часть из них может клиентов не интересовать.
4.4.2. Редкость стратегических способностей.
Редкость может зависеть от конкретных личностей.
Организация может иметь защищенный выход на клиентов или заказчиков – лицензию, выигранный конкурс и др.
Некоторые компетенции не могут быть перемещены, так как они зависят от ситуации – конкретного оборудования, конкретных условий и др.
Иногда местные организации работают в условиях уже списанных невозвратимых затрат и способны работать при значительно меньших общих затратах.
4.4.3. Устойчивость стратегических способностей
Рис. 4.5. Критерии устойчивости стратегической способности
Сложность.
Одним из самых сложных аспектов организации является ее база знаний, поскольку это распределенное знание. Это не индивидуальное знание, это не технологии, но накопленное знание того, как сделать вещи. Это знание трудно кодифицировать, а, следовательно, и трудно имитировать.
Существенна также сложность системы внутренних и внешних связей.
Культура и история
Key rigidities |
«Ребра жесткости» |
Are activities that are deeply embedded and difficult to change and out of line with the requirements of new strategies |
Виды деятельности, глубоко встроенные и трудные для изменения и выделения в соответствии с требованиями новой стратегии |
Осевые компетенции особенно трудно определяются, когда они встроены в культуру организации. Это создает трудности и самой организации, например, при внедрении ИТ.
Причинная неопределенность.
Выделяются неопределенность характеристик и неопределенность связей.
Конкурентам бывает трудно определить:
Какие факторы среди пороговых являются критическими факторами успеха;
На каких ресурсах основан успех;
На какой компетенции основан успех и что является осевой компетенцией.