5.5.3. Матрица корпоративного центра.

Здесь портфель корпорации строится по принципу соответствия навыкам и компетенции корпоративного центра, в свою очередь корпоративный центр развивает свои возможности в направлении портфеля.

Два направления:

• Соответствие навыкам и компетенции руководства означает в первую очередь соответствие критических факторов успеха СБЕ и навыков, ресурсов и характеристик корпоративного центра.

• Соответствие между благоприятными возможностями СБЕ относительно корпоративного центра – насколько бизнес может воспользоваться возможностями центра.

Рис. 5.14. Пример матрицы корпоративного центра.

5.5.4. Матрица отношений

		Уровень отношений бизнес-единиц
		Низкий	Высокий
Управляемость	Высокая	Раздоры	«Родные» бизнесы
	Низкая	«Чужие» бизнесы	Бизнесы «Ловушка ценности»

Рис. 5. 15. Матрица отношений

Для получения преимуществ центр должен не только выделить нужные отношения, но и управлять взаимодействием бизнесов так, чтобы сделать возможным передачу ресурсов, способностей и компетенций. Это ограничивает число бизнесов возможностью такого управления.

С другой стороны для достижения успеха менеджеры отдельных бизнесов должны хотеть учиться друг у друга.

Стоимость такой организации должна быть меньше преимуществ, которые эта организация приносит. Здесь потребуется гораздо больший объем работы высококвалифицированных менеджеров.

5.5.5. Модель adl-lc.

Модель ADL-LC (ADL — аббревиатура на­звания известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, a LC — сокращение от Life Cycle — жизненный цикл), или матрица ADL, — это многофакторная модель для стратеги­ческого анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.

В определенном смысле модель ADL-LC развивает концептуальный подход, который уже представлен моделью GE/McKinsey и моделью BCG.

Конкретные модели, относящиеся к этому подходу, в основном различаются по трем ключе­вым характеристикам:

1) оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе определяют существенные характеристики каж­дого конкретного бизнеса;

2) содержание и форма самих матриц, характеризующие уровень глубины и детализации позиционирования;

3) наборы типовых стратегических решений, которые соот­ветствуют различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам возможного движения биз­неса по разным позициям в пространстве каждой матрицы.

Модель ADL-LC не выходит за рамки указанного подхода, и ее главный развивающий вклад и соответствующие отли­чия от других подобных моделей касаются именно трех отме­ченных характеристик. Матрица модели представлена на рис.3.6.

Основные моменты концептуальной и методической специфики модели ADL-LC сводятся к следующему.

В матрице ADL по горизонтали (ось X) задается интегральная многофакторная оценка так называемой конкурентной позиции, а по вертикали (ось Y) — интегральная оценка жизненного цикла.

В расчете показателя «конкурентная пози­ция»используется до десяти переменных. Для получения интегральной оценки применяют про­цедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки.

Рис. 5. 16. Матрица модели ADL-LC

Характерная особенность модели ADL-LC — это выделение (по оси Y) следующих четырех стадий жизненного цикла рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение.

Согласно концепции жизненного цикла, которую разделяют и развивают разработчики модели ADL-LC, данная отрасль бизнеса и конкретный рынок соответствующего продукта в каждый конкретный период времени находятся в одной из указанных четырех стадий.

Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретно­му бизнесу необходимо учитывать все значимые особенности соответствующей стадии жизнен­ного цикла.

Матрица модели ADL-LC — это матрица размер­ности 5х4, в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из двадцати клеток — согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла (см. Рис. 3.6).

Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем.

Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющем­ся рынке и энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибы­ли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности (Cash Flow) отрица­тельный, так как он поглощается на развитие рынка.

Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.

Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимально­го уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.

Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижа­ется, но медленнее, чем прибыль.

Особенности конкурентных позиций бизнеса по модели ADL-LС заключаются в следующем.

Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоя­тельно выжить не может.

Прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможности выхода из данной позиции.

Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конку­рентной позиции.

Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна само­стоятельная бизнес-стратегия без учета поведения главных конкурентов; позиция бизнеса силь­на, но не абсолютна.

Ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практи­чески абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.

Каждая клетка матрицы ADL характеризует биз­нес с разных сторон, но при этом четыре аспекта являются ведущими: 1) каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели; 2) для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличнос­ти; 3) каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем во­просам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции; 4) для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Есте­ственного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых «типо­вых стратегических уточнений».

Для всех ячеек матрицы, которые пересекает та или иная линия развития (как это показа­но на рис. 3.6) возможен выбор как минимум из двух альтернатив будущего стратегического марш­рута.

Так, для бизнеса, попавшего в клетку Прочная — Развитие, возможен стратегический вы­бор между линиями Естественное развитие и Избирательное развитие.

Характеристика позиций бизнеса для каждой клетки совместно с перечнем типовых стратегических уточнений (ТСУ) приведены в Табл. 3.7. Перечень типовых стратегических уточнений представлен в табл. 3.8.

Таблица 5. 3. Характеристики позиций по модели ADL-LC

№ пози­ции	Название позиции	Краткая многоаспектная характеристика
1	Слабая -Рождение	Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Возможны два стратегических маршрута: 1. По линии Развитие— выживание с типовой стратегией «Догнать-Догнать» и ТСУ: 3,5,6,12,15,17,18 2. Выход из бизнеса с типовой стратегией «Выход-Выход» и ТСУ: 6,15,17,18,22; или стратегией Выход – «Отказ от инвестиций» и ТСУ: 6,16,17,18,23
2	Слабая -Развитие	Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Инвестирование или отказ от инвестиций. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Развитие— выживание — с типовой стратегией «Сдвиг» и ТСУ: 3,6,14,15,17,18,21,22; или типовой стратегией «Возобновление» и ТСУ: 6,12,13,15,17,18,20 2. Выход — с типовой стратегией Отказ и ТСУ: 24
3	Слабая -Зрелость	Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или генерируется. Инвестирование избирательное или отказ от инвестиций. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Развитие— выживание — с типовой стратегией «Сдвиг» и ТСУ: 3,6,14,15,17,18,21,22; или типовой стратегией «Одновление» и ТСУ: 6, 12, 13, 15, 17, 18,20 2. Выход — с типовой стратегией «Поэтапный уход – уход» и ТСУ: 6,15,17, 18,22
4	Слабая — Старение	Позиция неприбыльная. Отказ от инвестиций. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Выход — с типовой стратегией «Выход – Отказ» и ТСУ:3
5	Прочная -Рождение	Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Очень избирательное инвестирование. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение» и ТСУ: 1,3,19 2. Избирательное развитие — с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение» и ТСУ: 1,3,19
6	Прочная — Развитие	Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Избирательное инвестирование. Возможны три стратегических маршрута: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение, дифференциация» и ТСУ: 1,3,19 2. Избирательное развитие — с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение, дифференциация» и ТСУ: 1,3,19 3. Развитие— выживание — с типовой стратегией «Стремительный поиск своей доли – Успеть» и ТСУ: 3,5,6,12,15,17,18
7	Прочная — Зрелость	Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Избирательное развитие — с типовой стратегией «Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу» ТСУ: 6,7,14,18,20 2. Выход — с типовой стратегией «Поэтапный выход – Выход» ТСУ: 6, 15, 17,18, 22
8	Прочная — Старение	Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Рекомендуется 1 стратегический маршрут: 1 . Выход — с типовой стратегией «Поэтапный уход – Уход» или типовой стратегией «Отказ – Отказ» и ТСУ: 24
9	Заметная -Рождение	Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Полное стремление к получению доли – Быстрый рост» и ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,19,21
10	Заметная — Развитие	Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Попытка улучшить положение – Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22 2. Избирательное развитие — с типовой стратегией «Выборочное стремление к получению доли – Постепенная дифференциация» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22
11	Заметная — Зрелость	Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством» ТСУ: 1,2,7,8,9,10,12,14,19,20 2. Избирательное развитие — с типовой стратегией «Найти и защищать свою нишу» и ТСУ: 1,2,4,15,17,19
12	Заметная -Старение	Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Инвестирование минимальное или отказ от инвестиций. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Избирательное развитие — с типовой стратегией «Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши» и ТСУ: 3,7,8,12,14,19,20,21; или типовой стратегией «Удерживать – Удержать нишу» и ТСУ: 6,7,14,1 8,20 2. Выход — с типовой стратегией «Поэтапный уход – Уход» и ТСУ: 6,15,17,18,22
13	Сильная - Рождение	Позиция может быть неприбыльной. Поток денежной наличности кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Попытка улучшить положение – Старт» и ТСУ: 3,4,5; или типовой стратегией «Полное стремление к получению доли – Быстрый рост» и ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21
14	Сильная -Развитие	Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно, кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Попытка улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22; или типовой стратегией «Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост» и ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21
15	Сильная -Зрелость	Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Удержание положения – Защита положения» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22; или типовой стратегией «Удержание доли – Расти вместе с производством» и ТСУ: 1,2,7, 8,9,10,12,14,19,20
16	Сильная -Старение	Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование минимальное. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Удержание положения – Защита положения» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22; или типовой стратегией «Собрать» и ТСУ: 6,11,15,16,17,18,21,22 2. Избирательное развитие — с типовой стратегией «Удерживать – Держитесь за нишу» и ТСУ: 6,7,14,18,20
17	Ведущая -Рождение	Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Полное сосредоточение на увеличении доли рынка – Быстрый рост» и ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21; или типовой стратегией «Удержание доли рынка – Защита положения» и ТСУ: 3,4,5
18	Ведущая -Развитие	Позиция прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно, генерируется. Инвестирование интенсивное. Возможен 1 стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22; или типовой стратегией «Удержание доли рынка – Защита положения» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22
19	Ведущая -Зрелость	Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен 1 стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Удержание доли – Рост вместе с производством» и ТСУ: 1,2,7,8,9,10,12,14,19,20; или типовой стратегией «Удержание положения – Защита положения» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22
20	Ведущая -	Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Удержание положения – Защита положения» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22

Таблица 5. 4. Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC

№п/п	Наименование уточнения
1	Прямая интеграция
2	Обратная интеграция
3	Вхождение в рынок
4	Первичное развитие рынка
5	Увеличение производственных мощностей
6	Рационализация дистрибьюторской системы
7	Развитие производства за рубежом
8	Развитие бизнеса за рубежом
9	Экспорт традиционного продукта
10	Лицензирование за рубежом
11	Осторожные действия
12	Новые продукты/традиционные рынки
13	Новые продукты/новые рынки
14	Системное повышение эффективности
15	Действия при национализации рынка
16	Полная рационализация бизнеса
17	Улучшение ассортимента продукта
18	Совершенствование продукта
19	Традиционные продукты/ новые рынки
20	Традиционные продукты/традиционные рынки
21	Переход на эффективную технологию
22	Традиционное снижение стоимости
23	Обеспечение выживания
24	Отказ от бизнеса

С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следую­щему.

1. В соответствии с оценочными показателя­ми осей матрицы ADL проводится целевой анализ каж­дого конкретного бизнеса организации; по результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клет­ки и точки матрицы.

2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из двух-трех возможных вариантов де­лается выбор одного конкретного стратегического мар­шрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбира­ется возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типо­вых стратегических уточнений (ТСУ).

По бизнесам, которые попали во все другие клетки, про­водится аналогичная аналитическая процедура, но толь­ко в усеченном виде, т.е. в условиях фактически пре­допределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и соответствующие ТСУ.

3. Посредством специальных процедур и аналитических ин­струментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалан­сированности бизнес-портфеля по модели ADL-LC осу­ществляется по следующим критериям:

• на заданную стратегическую перспективу делается ба­лансировка развития бизнесов с учетом стадий жиз­ненного цикла соответствующих рынков;

• бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока де­нежной наличности;

• проводится балансировка по показателю RONA т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;

• бизнес-портфель балансируется по всем другим кри­териям.

Применяя модель ADL-LC, надо одновременно следовать ее методике и проверять модель на соответствие конкретной ситуации

Необходимо отметить следующие ограничения модели ADL-LC.

1. Целесообразность практического при­менения модели, а также качество и точность ее результатов существенным образом зависят от правильности определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траекто­рии жизненного цикла каждого конкретного рынка. В условиях современного турбулентного развития решить эту задачу для практически любого рынка непросто.

2. В модели ADL-LC рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное из­менение жизненного цикла и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения. Поэтому некритическое или излишне механическое применение модели может помешать организации разработать стратегии, учитывающие возможность изменения соответ­ствующих циклов.

3. Модель ADL-LC очень многовариантна, но при этом стратегический выбор почти всегда жестко детерминирован, а в целом модель весьма алгоритмична и схематична. Следовательно, негибкое, и/или неадекватное, и/или нетворческое ее применение может привести к ошибочным стратегическим решениям.

Проведенный анализ как практической, так и теоретической работы с представленными типовыми моделями стратегического менеджмента применительно к современным российским условиям приводит к следующим выводам.

1. Применять подобные модели можно и нужно, только при условии их глубокой адап­тации к российской специфике.

2. Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адек­ватной уникальной адаптации той или иной типовой модели к данной конкретной ситуации, т.е. конкретная бизнес-ситуация практически всегда требует уникальной модификации кон­кретной модели.

3. Положительный эффект от типовых моделей можно достичь в результате достаточно дол­гой, напряженной и творческой работы команды высококвалифицированных профессионалов, в которую обязательно должны входить как серьезные специалисты по стратегическому управле­нию, так и настоящие знатоки именно данного конкретного бизнеса. Когда такой команды нет, то даже при очень большом желании от использования типовых моделей следует отказаться; а соответствующие проблемы попытаться решить другими более простыми инструментами.

4. Правильное практическое применение любой типовой модели — это не только весьма сложное дело, но почти всегда достаточно дорогое удовольствие.