8.3.6. Сбалансированная система показателей.

Balanced scorecards	Сбалансированная система показателей
Combine both qualitative and quantitative measures, acknowledge the expectations of different stakeholders and relate an assessment of performance to choice of strategy	Объединяет как качественные, так и количественные характеристики, учитывает ожидания различных заинтересованных групп и связана с оценкой характеристик для выбора стратегии

Во многих случаях разработка характеристических индикаторов оказывается достаточно сложной, при этом они не дают полной картины. Некоторые индикаторы являются по своей природе качественными, количественными являются лишь финансовые показатели. Для оценки подобной гетерогенной среды предложена сбалансированная система показателей.

Рис. 8. 7 Пример сбалансированной системы показателей

Пример ССП для создающейся небольшой фирмы.

Критический фактор успеха	Средство оценки
Финансовая перспектива
Выживание	Кассовый поток
Перспектива клиента
Обслуживание клиента (стандартные продукты)	Время поставки Время отклика на запрос о поддержке
Внутренняя перспектива
Развитие ИТ систем Возможности Затраты	Характеристики на инвестированный фунт стерлингов (по сравнению с конкурентами)
Перспектива по инновациям и обучению
Лидерство в обслуживании	Скорость отклика на рынок(новые стандарты) Скорость имитации (устойчивость)

8.3.7. Рыночные механизмы

Market mechanisms	Рыночные механизмы
Involve some formalized system of contracting for resources	Включают некоторую формализованную контрактную систему для ресурсов

Традиционно используются во внешних отношениях организаций, однако могут быть использованы и в отношениях подразделений между собой и при запросах финансирования (например инновационных разработок) от центрального руководства. Здесь могут использоваться конкурентные торги (competitive bidding) и инвестиционные подразделения внутри корпорации.

8.4. Отношения и границы

Решение проблемы «кто что делает в организации» приводит к проблеме «демаркации границ» внутри организации, так же как задача аутсорсинга приводит к проблеме внешних границ.

Внутри организации выделяются ответственность руководства за операционные и стратегические решения.

Внешние отношения требуют внимания к аутсорсингу, альянсам, сетям и виртуальным организациям.

Рис. 8. 8 Внутренние и внешние отношения

8.4.1.Внутренние отношения

Отношения с центром

Devolution	Передача власти
Concerns the extent to which the center of an organization delegates decision making to units and managers lower down in the hierarchy	Описывается пределами до которых организация делегирует принятие решений единицам и менеджерам вниз по иерархии

Две важных темы:

Сверхцентрализация в большой организации заставляет средний менеджмент больше заниматься внутренними проблемами, чем работой с клиентами, в то время как высший уровень далек от конкретного поля действий.

Сокращение числа уровней управления может недопустимо расширять сферу контроля высшего звена.

Разделение ответственности (относительно стратегии)

Важным показателем успешной организации является ясность разделения ответственности за принятие решений между центром и бизнес-единицами. Гулд и Кемпбел (Goold and Campbell) предложили три возможных модели.