5.2. Формы организационной структуры управления инвестиционным проектом
Формы участия организаций (предприятий) в осуществлении инвестиционных строительных проектов (ИСП) зависят от величины и сложности последних. Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы.
Функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации, которая делится на специализированные подразделения, каждое из которых выполняет конкретную работу (функцию). Здесь менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ. В небольших строительных организациях функциональную структуру управления имеют строительно – монтажные управления или их аналоги (рисунок 4.10).
В средних и крупных по размеру строительно – монтажных организациях она модифицируется в линейно – функциональную структуру (см. рисунок 4.11 – организация управления строительным трестом), где функциональные отделы производственных подразделений имеют двойное подчинение: линейное по отношению с начальнику подразделения и функциональное – по отношению к отделам верхнего уровня.
Вариантом линейно – функциональной структуры управления в крупной организации является оргструктура проектно –строительного объедине-
Рисунок 5.2. Пример организационной структуры проектно – строительной корпорации
Рисунок 5.3. Схема организационной структуры проектно – строительной компании в США
ния генподрядной направленности (рисунок 4.13), а также структура проектно – строительного объединения (рисунок 5.2).
В области проектирования проектно – сметной документации самостоятельные проектные компании в большинстве случаев имеют функциональную организационную структуру (см. рисунки 3.2 и 3.4).
Практика строительства в России показала, что наибольшей эффективности при возведении объектов можно достигнуть в условиях производственной деятельности проектно – строительных объединений. К основным преимуществам этого формирования относятся: совмещение в одном органе руководства проектированием строительной части возводимых объектов и реализацией проектов в целом. При таком совмещении параллельно ведется разработка проектной документации на строительство зданий сооружений и их возведение, что позволяет сократить сроки осуществления инвестиционных проектов. Кроме того, в этом случае создаются условия для непрерывного совершенствования конструкций сооружений, возводимых проектно-строительным объединением, появляются возможности для сокращения стоимости проектных работ за счет повторного использования рабочих чертежей и смет.
За рубежом строительными корпорациями используются различные организационные структуры. Корпорации (концерны или крупные фирмы) включают в свой состав 5-8 дочерних организаций или региональных отделений, состоящих из 507 местных производственных подразделений. В качестве примера можно рассмотреть типовую оргструктуру строительной фирмы США, реализующую ИСП (рисунок 5.3.). В нее входят 8 региональных отделений и 2 дочерних предприятия.
Одно из дочерних предприятий имеет 3 местных конторы. Во главе фирмы стоит президент и Совет директоров. Вся деятельность, связанная с заключением контрактов, сосредоточена в головной конторе фирмы, где создано специальное подразделение. Основными задачами данного подразделения являются: обзор и отбор заявок на торги, изучение географического расположения будущего места строительства, размеров строительной площадки, расчетной продолжительности работ, наличия рабочей силы в районе предполагаемого строительства, конкурентоспособности, а также рассмотрение текущего объема работ.
После заключения контракта уже региональное отделение или контора ответственна за организацию и прибыльность выполняемой работы. При этом для строительства крупных объектов назначается управляющий объектом, который отвечает за руководство работами на строительной площадке, предоставление соответствующей информации и т.д.
Дивизиональная форма организации управления является разновидностью функциональной структуры, сформированной по региональному, продуктовому или технологическому признакам. В этом случае строительная организация делится на производственные подразделения по видам строительной продукции, группам заказчиков или по географическим регионам. Каждое подразделение имеет линейную или функциональную структуру.
Проектная структура - предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Главное преимущество проектной структуры состоит в концентрации усилий на решение основной задачи – строительстве конкретного объекта. Для сравнения - в обычной линейной и функциональных структурах руководитель распределяет усилия между несколькими объектами.
Проектное управление используется в крупных и сложных проектах, проектах, осуществляемых в условиях динамичности окружающей среды, а
также при интеграции в проекте различных видов деятельности. Проектное управление целесообразно, если в ИСП пересекаются границы различных функциональных организаций и организаций с различными видами собственности. В управленческое подразделение в этом случае собираются самые квалифицированные сотрудники из организаций — участников осуществления проекта. Руководителю проекта полностью подчиняются все выделенные работники и ресурсы.
Для управления проектами руководитель формирует (с использованием линейно-функционального принципа) специальную команду. В состав команды обычно входят: инженер проекта, контролер проекта, руководитель работ по проектированию, руководитель строительства, руководитель службы материально – технического обеспечения, главный бухгалтер, административный руководитель проекта и руководители обслуживающих служб (контрактной, лицензионной, эксплуатационной и др.). На инженера проекта, обычно заместителя руководителя, возлагаются руководство и координация всех технических и инженерных частей проекта, а контролер руководит службой контроля. По завершении проекта команда расформировывается, и сотрудники переходят в новый проект или возвращаются в свои организации.
Широко распространены профессиональные управленческие организации по руководству осуществлением малых проектов. Они работают в районах сосредоточения мелких заказчиков, имеющих средства на строительство необходимых им объектов, но не имеющих отделов капитального строительства. Такие организации называются инжиниринговыми, а если их основная деятельность заключается в консультировании соответствующих руководителей и специалистов — консалтинговыми. Структура этих организаций зависит от состава и вида услуг, которые они оказывают застройщику и инвесторам.
Средние и малые проекты могут реализовываться в пределах существующих родительских организаций. В этом случае в структуру генподрядчика включаются только руководители проектов с небольшой группой специалистов, координирующей деятельность организаций или подразделений, занятых в проекте. Полномочия координирующего органа ограничиваются сбором информации, оценкой плановых и фактических показателей с точки зрения общей части проекта, согласования решений и подготовки предложений для вышестоящего руководства. При осуществлении ИСП в границах организаций или их объединений управление проектом ведется без нарушения текущей работы организаций и, более того, оно должно вписываться в строительную программу организации. Работа руководителя проекта в этом случае должна согласовываться с производственной деятельностью организации.
В организациях, реализующих ИСП, может использоваться и матричная . организационная форма управления проектом.
Матричная структура – является промежуточной формой, объединяющей преимущества проектной и функциональной структур управления. Сущность ее состоит в том, что для руководства проектом выделяются лицо или орган, наделенный полнотой власти по руководству работами, входящими в проект, при сохранении линейно-функциональных связей в организации. В этом случае некоторые работники функциональных служб имеют двойное подчинение: начальнику отдела и руководителю проекта. Здесь предусматривается подчинение проектных групп, работающих в постоянном режиме, управляющему проектом, который интегрирует все виды деятельности и ресурсы, относящиеся к данному проекту.
Общий вид матричной структуры проектной организации приведен на рисунке 5.4. Ее структура показана с учетом функций основных проектных подразделений, отраженных в таблице 3.3.
В зависимости от особенностей проекта и управляющей компании могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации.
Слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;
Сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;
Жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.
Матричная структура позволяет достичь определенной гибкости, не свойственной линейно-функциональной структуре, в которой сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. При матричной структуре сотрудники для управления проектом делегируются из предметных и функциональных отделов в подчинение руководителю проекта. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта.
Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (Проект-менеджер или Менеджер проекта). Это — юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полно-
Рисунок 5.4.Схема матричной организационной формы управления в проектной организации
мочий руководителя проекта (проект-менеджера, менеджера проекта) определяется контрактом с заказчиком.
Под руководством Руководителя Проекта работает команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от
масштабов, сложности и других характеристик проекта. Основными характеристиками команды являются: состав, структура и групповые процессы.
Состав — это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д.
Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.
К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как: процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.
Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает: систему групповых ожиданий, систему статусов и ролей членов группы.
По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам поощряется, несоответствующее наказывается.
Статусно - ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали — руководство и подчинение, по горизонтали — сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением группе.
Существуют различные классификации команд. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве определяющего признака вид деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:
занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;
занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;
управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом. Команда проекта практически является управленческой командой.
Основными факторами, которые определяют принципы формирования команды проекта, являются:
Специфика проекта - является одной из главных в образовании команды. Она определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством: ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д.;
Организационно-культурная среда - делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды включает такие характеристики, как: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения;
Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии тип лидера, которое понимается как характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а - профессионализме и компетентности. В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.
При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, то она не является, как правило, традиционной самостоятельной организацией. В целом следует отметить, что организационные структуры управления проектом относятся к адаптивным (гибким, органическим) структурам, для которых характерно:
отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления;
отсутствие детального разделения руда по видам работ;
размытость уровней управления и небольшое их количество;
гибкость структуры управления;
децентрализация принятия решений;
индивидуальная ответственность каждого члена команды проекта за общие результаты деятельности.
Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. Работа над проектом будет успешной тогда, когда будут устранены следующие препятствия:
устоявшееся мышление и стиль деятельности в рамках подразделений организации;
традиционное понимание ролей и сфер ответственности и полномочий в отличие от общегрупповой ответственности;
доминирование иерархических связей над проектно-командными;
инертность лиц и структур, принимающих решения;
противостояние устойчивых организационных структур.
Организация управления проектом является результатом деятельности слаженной команды по его реализации. Поэтому, чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах проектного цикла, должны быть созданы соответствующие организационные предпосылки.
Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде специалистов, независимо от их прочих функций и отношений иерархии в иных организационных структурах. При формировании команды могут возникнуть два варианта:
Проект реализуется в рамках предприятия (организации). Например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности:
а) работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает включение управления проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.
Сложности реализации такой модели управления проектом в первую очередь заключаются в том, что менеджер проекта лишь в незначительной степени может привлекать специалистов и влиять на сотрудников из других подразделений из-за жесткой иерархии предприятия. Работа над проектом из-за каждодневной работы может оттесняться на второй план, а двойная нагрузка из-за работы над проектом и основной функции может привести к небрежностям. Как правило, такая модель выбирается в случае малых, ограниченных по времени и ресурсам проектов.
б) классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рамках предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над про ектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными
Рисунок 5.5. Местоположение команды проекта в рамках организации
Рисунок 5.6. Примерный состав команды проекта
отношениями подчинения классической структуры подразделений. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия и руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды проекта, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности (рисунок 5.5).
в) смешанные формы, когда назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта. В случае смешанной формы также возможно назначение внутреннего координатора проекта, занимающего высокую иерархическую позицию на предприятии и ведущего проект дополнительно к своей обычной работе, которому, однако, выделен инженер проекта, который посвящает себя исключительно проекту. На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас смешанные формы.
Проект реализуется вне рамок одной организации (предприятия), т. е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций. Как правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и прочим. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические образования, как правило, являющиеся адаптивными организационными структурами.
Наличие общих принципов управления проектом и достаточно типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды проекта в обобщенном виде, которая приведена на рисунок 5.6. Обязанности членов команды проекта определяются спецификой проекта, но есть общие требования.
Команда проекта — управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся, по сути, менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом.
Требования к менеджеру проекта (проект - менеджеру).
В самом общем виде менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности проекта.
Велика роль менеджера проекта (проект-менеджера) в целесообразном формировании команды.
Организация команды проекта. Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.
Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:
нечеткость целей;
нехватка открытости и конфронтация в команде;
неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;
отсутствие необходимых ресурсов и финансирования; Q плохое техническое оснащение.
Выступая в качестве организатора работы команды, проект-менеджер должен наладить ее деятельность, осуществить необходимую расстановку кадров. С этой целью следует определить состав руководящих должностей по направлениям деятельности, назначить ответственных специалистов, распределить между ними функциональные обязанности, делегировать полномочия, причем каждое назначение должно обсуждаться индивидуально с конкретным кандидатом. Набор остального персонала следует производить совместно с вновь назначенными руководителями, используя для этого индивидуальные беседы, собрания групп по направлениям деятельности или общие собрания всей команды. В ходе кадрового отбора необходимо разъяснять главную цель проекта, его важность для всей организации. Осуществляя подбор и расстановку кадров целесообразно использовать принцип «дополнения»: чтобы слабости одних компенсировались достоинствами других и наоборот. Практический опыт подтверждает наибольшую эффективность команд, включающих лиц разного возраста, пола и темперамента.
Планирование деятельности команды проекта.
В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования ресурсов, выделенных на проект. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.
Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.
Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта.
Эффективные менеджеры проекта должны:
знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;
концентрироваться не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;
строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.
Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, что в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения.
Управление проектом. Менеджер проекта должен:
быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;
организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;
целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;
осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;
контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;
осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий.
Требования к инженеру проекта. Он обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям. В крупных проектах инженер является, по сути, заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя ему общее руководство и управление командой проекта.
Инженер проекта контролирует и координирует:
разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;
закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;
выполнение работ по проекту;
изменения по проекту;
завершение проекта.
Требования к администратору проекта. Он осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.
Требования к администратору контрактов. Он отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта контрагентами.
Требования к менеджеру по закупкам и поставкам. Он отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.
Требования к менеджеру по персоналу. Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как:
привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов;
обучение и повышение квалификации персонала;
оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей;
вознаграждение персонала.
Требования к менеджеру по качеству. Он отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.
Требования к менеджеру по коммуникациям. Он отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекомуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.
Требования к менеджеру по финансам. Он является существенной фигурой в команде проекта и осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.
Требования к менеджеру-координатору. Он требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект - менеджере. В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, например, в случае сложного строительного объекта, такого как магистральный трубопровод большой протяженности с сложными наземными сооружениями могут выделяться менеджеры по регионам, менеджеры по линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и пр.
Широко используемый на Западе институт администраторов проекта предполагает, что администратор проекта снимает с плеч руководителей проекта административное бремя (но не ответственность), связанное с использованием на практике системы управления проектами. Подсчитано, что плановая и отчетно-учетная службы, находящиеся в ведении администратора проекта, дают возможность менеджеру проекта дополнительно уделять от 20 до 50% времени его непосредственной деятельности по управлению проектами. Квалифицированный администратор в состоянии оказать поддержку (в плановых и учетных делах) до 150 участникам проекта, которые могут работать в различных или на одном проекте.
Администратор проекта должен:
использовать современные средства и приемы управления проектами для предоставления руководителям проектов административных услуг в области планирования, составления графиков, отслеживания хода исполнения и отчетности;
обеспечить взаимопомощь и наилучшее использование ресурсов проекта;
обеспечить руководителей проектов и компаний, выполняющих проект, компактной информацией, обеспечивающей возможность контроля за проектами, ресурсами и приоритетами.
Для того чтобы решать эти задачи, администратор должен уметь:
выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании;
проводить структурно подготовленные интервью с руководителями и участниками проектов. Результатом этих интервью должны быть планы, с которыми все участники работ были бы согласны;
готовить ресурсно сбалансированные планы, отвечающие целям руководства;
разрабатывать процесс сбора информации о ходе работ по проекту;
составлять отчеты о состоянии проекта, которые дают возможность руководителям проекта, его участникам и руководителям компаний придерживаться намеченных графиков.
Администратор проекта, в силу специфики своей деятельности, равноправен с руководителями проектов (неподотчетен им). По этой же причине он должен поддерживать рабочие отношения с руководителями и участниками проекта всех уровней. Администратор в западных компаниях обычно имеет вспомогательный персонал (секретарей) и шефствует над администратором-стажером.
Показателем успешности администрирования является удовлетворенность руководителей компаний состоянием (степенью детализации, частотой) отчетности.
Руководители должны быть в состоянии, используя информацию Администратора, контролировать проекты и принимать по ним обоснованные решения. Что касается менеджеров проектов, то если им нравится пользоваться услугами Администратора проекта (не использовать собственные источники информации), значит, он «на месте».
На практике следует помнить, что, несмотря на очевидные преимущества административного управления проектами, возникает ряд опасностей, которых следует избегать:
слишком много времени уходит на оценку и решения;
планирование осуществляется «сверху вниз»;
план прорабатывается недостаточно детально (разумеется, руководитель проекта, а не администратор знает лучше все «болевые точки» проекта);
участники разработки плана нередко держат в секрете от администратора важные детали;
отчетность о состоянии проекта не полезна ни для проектных групп, ни для руководства компании;
отслеживание работ по проекту вместо контроля за проектом.
Кроме того, существуют и прочие организационные формы управления проектами, обусловленные условиями его реализации.
Выделенная организационная структура строится, если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, проектной структурой.
Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, и после его реализации она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. При этом возможны варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.
Возможен вариант, когда предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты; в этом случае требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление по проектам»
Управление по проектам - «выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю, постоянно действующую структуру. Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур.
Всеобщее управление проектами – означает, что организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между этими структурами крайне размыты; ресурсы для проекта и прочей деятельности «материнской» компании могут быть общими и пользоваться совместно.
Эти три типа организационных структур применяются в следующих случаях:
генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ для реализации проекта;
заказчиком, генеральным подрядчиком является одна организация, которая реализует «внутренние» проекты в рамках одного структурного подразделения для других структурных подразделений самой компании. Так в реализации проекта функции заказчика выполняет один «отдел», генеральным подрядчиком – другой, инвестором – третий.
Также возможна «двойственная» организационная структура», которая возникает, если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления проектом организации. Тогда создается объединенный» комитет по управлению проектом, в котором представлены обе компании. Эта структура применима, если имеют место следующие условия:
заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решений, либо выполняют работы одинаковой важности;
существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах процесса и принимающих активное участие в его реализации.
«Сложные организационные структуры» реализуются в случае участия разработке и реализации инвестиционно-строительных проектов двух и более различных организаций, имеющих различные значимые функции. Они имеют следующие принципиальные разновидности:
управление проектом реализует Заказчик;
управление проектом реализует Генеральный подрядчик;
управление проектом реализует специализированная Управляющая фирма.
В таблице 5.2 представлена классификация инвестиционно-строительных проектов по признаку «масштабность» проекта.
В рамках схемы «управление — функция Заказчика» (рисунок 5.7) основной субъект управления на стадии реализации проекта (генподрядчик) может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется Заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются и используются Заказчиком в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. Схема применяется при реализации крупного проекта.
Характерная черта этой системы состоит в том, что функции управления проектом «разорваны» между заказчиком и генеральным подрядчиком. Она хорошо работает лишь в случае, когда целью проекта является только строительство, но, когда в качестве объекта управления выступает весь
Рисунок 5.7. Схема организационной традиционной структуры управления крупным инвестиционно - строительным проектом (основные функции по управлению несет Заказчик)
инвестиционно-строительный проект, то возникают существенные проблемы. Сегодня этот порядок используется международных проектах, но только тогда, когда в качестве инвесторов выступает, например, партнер из «ближне-» зарубежья. Для инвесторов из развитых рубежных стран такой подход неприемлем.
Таблица 5.2.
Классификация проектов по типам в зависимости от стоимости
1. Тип проекта |
Случай применения |
Объем инвестиций |
1.Особо крупные проекты |
Контракт на время, контракт с оплатой издержек и дополнительным вознаграждением |
от 2-5 млн. $ и более |
2.Крупные проекты |
То же |
от 500 тыс. -2 млн. $ |
3.Средние проекты |
Контракт на время, контракт с оплатой издержек и дополнительным вознаграждением и контракт с твердой ценой |
от 100-500 тыс. $ |
4.Мелкие проекты |
Контракт с твердой ценой |
менее 100 тыс. $ |
Усовершенствованной схемой «управление — функция Заказчика» Заказчик является строительство под «ключ», когда на стадии предварительных исследований Заказчик получает проектную документацию от инжинеринговой фирмы (рисунок 5.8), которая в ходе заключения генподрядного и субподрядных договоров взаимодействует со строительными организациями. На стадии реализации проекта Заказчик передает функции управления Генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик на этой стадии самостоятельно, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению строительством, привлекая на временной основе субподрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.
Подобная организационная структура представляет собой попытку преодолеть «разорванность» традиционной схемы управления (рисунок 5.7). Основным интегральным центром управления здесь выступает генеральный подрядчик, хотя по существу значительного эффекта при этом не достигается, поскольку строительная организация является только исполнителем проекта. Интеграция управления возникает только лишь на стадии реализации проекта и только при выполнении строительно- монтажных работ. Попытки генерального подрядчика управлять проектом на всем жизненном цикле обычно приводят к резкому снижению эффективности управления. Организационная структура «под ключ» используется обычно в проектах небольшого масштаба там, где строительная часть проекта составляет большую долю.
Рисунок 5.8. Схема организационной структуры управления средним инвестиционно - строительным проектом под "ключ" - (основные функции по управлению несет Заказчик)
Усовершенствованная система организации взаимодействия участников инвестиционно-строительного проекта «под ключ» (рисунок 5.9) возникает в случае, когда строительная организация (генеральный подрядчик) принимает на себя функции инвестиционно-строительной компании. Цели инвестиционно-строительных компаний не сводятся исключительно к строительной деятельности. Они направлены также на получение прибыли от использования объекта. Компания занимается как управлением инвестиционным проектом, так и выполнением всего перечня работ по проекту.
Естественно, такие громоздкие структуры сильно проигрывают более мобильным и специализированным структурам. Структура «под ключ» активно использовалась большими инвестиционно-строительными компаниями, сложившимися на базе крупных советских строительных трестов, главков предприятий и министерств. В настоящее время эти компании стараются уже разделять функции управления проектом и выполнения работ. За рубежом такой подход сложился уже давно, а в российских проектах начал использоваться сравнительно недавно.
В модифицированной структуре «под ключ» (рисунок 5.10) уже намечается выделение управляющей компании, но пока еще в рамках крупного холдинга, объединяющего как управляющую компанию, так и производственно-строительное, производственно-комплектовочное, инжинирингово - проектное предприятия.
«Облегчение» структуры происходит за счет выделения за рамки холдинга непосредственно производственных мощностей, которые привлекаются для реализации проекта на правах субподряда. В рамках этой совокупности уже возможно системное применение методологии управления проектом, при этом существуют резервы в улучшении специализации повышения эффективности управленческой деятельности. В настоящее время эта схема часто применяется в случаях использования западных инвестиций, так как позволяет применить западные стандарты управления проектами.
И, наконец, классическая система «проектного управления» (рисунок 5.11) которая является на сегодняшний день наиболее распространенной за рубежом и наиболее эффективной в области организации управления крупными инвестиционно-строительными проектами. В рамках схемы «управление — функция Управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом Управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом, не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям.
Такая схема может иметь следующую разновидность: Управляющая фирма передает все работы по проекту Генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации (рисунок
Рисунок 5.9. Схема организационной структуры управления средним инвестиционно - строительным проектом под "ключ" - (основные функции по управлению несет Инвестиционно - строительная компания)
Рисунок 5.10. Модифицированная структура взаимоотношений участников инвестиционно-строительного проекта «под ключ»
5.12). Таким образом, Генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает Управляющая фирма.
Она является организационно-структурным отображением современных методов управления проектом, так как в ней четко выделяется интегрирующий, специально организованный центр управления всем проектом — управляющая компания.
Появление таких новых участников инвестиционного процесса, как управляющая компания и девелопер, во многом связано с развитием теории и практики проектного управления, которое позволило системно подойти к организации инвестиционно-строительной деятельности.
Сегодня практически все участники хозяйственных отношений организовывают свою инвестиционно-строительную деятельность комплексно - через проект. Происходит реальное применение как отдельных элементов управления проектами, так и в большинстве случаев системы управления сети. Управляющая фирма в принципе может существовать только на основе применения полноценного использования современных методов управления проектами, так как ее основная функция состоит в руководстве проектом как системой, на протяжении всего его жизненного цикла, с учетом сложного многообразия во взаимодействии проекта с внешней средой.
Другим направлением реализации методологии управления проектами в инвестиционно-строительном комплексе является девелопмент, который, как термин, пришел из развитых зарубежных стран и практически уже обрел отечественную прописку, сильно изменив свой внешний облик, не меняя внутренней сути и целевого назначения.
Девелопмент представляет собой особым образом организованную деятельность по управлению проектами, подразумевающими инвестиции в недвижимость в той или иной форме. Так же, как и управляющая компания, девелопер подходит к организации инвестиционно-строительной деятельности с системной точки зрения, но при этом охватывает более широкий горизонт взаимоотношений в рамках инвестиционно-строительного проекта, чем управляющая компания (в первую очередь - финансовых), включая управляемую часть жизненного цикла проекта.
Как видно из представленных выше схем различных организационных форм управления инвестиционно-строительными проектами, наблюдается положительная динамика их развития, которая выражается в следующем:
• повышение уровня системности управления, что проявляется во все более широком и полноценном применении методологии управления проектом;
• расширение системно управляемого диапазона жизненного цикла проекта (от строительных работ в лоне традиционной структуры — к стадиям разработки и реализации проекта через управление проектами);
Рисунок 5.11. Схема организационной структуры "проектного управления" взаимодействием участников инвестиционно строительного проекта (основные функции по управлению несет Управляющая компания)
Рисунок 5.12. Схема организационной структуры "проектного управления" взаимодействием участников инвестиционно строительного проекта (основные функции по управлению несет Управляющая компания, а управление реализацией строительно - монтажных работ передается Генподрядчику)
• повышение специализации вовлекаемых в проект организаций при одновременном расширении интегрирующих функций управляющей компании;
• рост уровня специализации управляющего центра (от оперативного управления строительными работами по традиционной схеме - к управлению основными вехам проекта при «проектном управлении»).
Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта. В рамках реализации крупных инвестиционно-строительных проектов часто возникают проблемы, связанные с выбором организационных форм управления, установлением организационно-правовых отношений между участниками проекта при создании совместных предприятий, реструктуризации фирм и т. д. Разрешение всех этих проблем, так или иначе упирается в необходимость правильного правоприменения существующих норм российского и международного корпоративного права.