§2. Требования, предъявляемые к следователю-руководителю

В следственной группе руководитель должен занимать не только позицию лидера, но и быть талантливым управляющим. Здесь совершенно необходимы знания в области психологии управления, которая поможет дать ответ на многие сложные вопросы, встречающиеся в процессе координирования совместной деятельности по расследованию и раскрытию преступления. Безвольный, не пользующийся авторитетом следователь не станет реальным лидером в оперативно-следственной бригаде, хотя номинально и может являться ее руководителем.

Лидерство представляет собой «способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации». Руководитель же может и не справится с задачей стать лидером и повести за собой своих коллег. Файли, Хаус и Керр установили различие между управлением и лидерством, понимая первое как умственный и физический процесс, приводящий к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи, а под вторым – процесс, посредством которого одно лицо оказывает влияние на членов группы¹²⁵.

Таким образом, руководитель оперативно-следственной бригады, так же как и следователь, производящий сложное процессуальное действие, должен добиться лидерства, как необходимой предпосылки эффективного управления.

Определяя руководителя оперативно-следственной бригады, необходимо исходить из следующих критериев, предъявляемых к эффективному управляющему: 1) социально-биографические требования (высшее образование, большой опыт работы, безупречная репутация и авторитет у коллег); 2) требования к управленческим способностям (высокий интеллектуально-волевой уровень активной деятельности, навыки и умения работы в сложной ситуации); 3) требования к личностным чертам (стрессоустойчивость, способность доминировать, уверенность в себе, ответственность, независимость и пр.). В психологии управления Р.Л. Кричевский, базируясь на данных американского психолога М. Шоу, исходит из следующих характеристик портрета руководителя: 1) биографические характеристики; 2) способности; 3) личностные черты¹²⁶.

Любой руководитель придерживается определенного стиля управления в континууме «либеральность - демократичность - автократичность». Выбор стиля управления зависит от личностных предпочтений, управляемости и обратной реакции группы подчиненных, а также степени успешности достижения поставленных общих целей совместной деятельности. Об этом речь пойдёт в следующем параграфе.

§3. Понятие делового контакта и тактика его установления. Тактические основы управления совместной деятельностью по расследованию преступлений

Следователь строит свои отношения с оперативными работниками, специалистами, педагогами, переводчиками и иными лицами, призванными оказать содействие осуществлению процесса доказывания в установленной законом форме, основываясь не только на психологическом контакте, поскольку коммуникативная деятельность не исчерпывает всех форм реализации таких взаимоотношений. Следователь не просто должен устанавливать с названными лицами отношения готовности к общению, но и настраивать их на активную, деятельную помощь в доказывании по уголовному делу.

Поэтому следователю необходимо устанавливать с данной категорией участников уголовного процесса деловой контакт, под которым следует понимать не только готовность к общению и восприятию информации, но и построение таких отношении, когда каждый участник процесса расследования, в содержание процессуальных функций которого входит содействие доказыванию, четко понимает свои права и обязанности, проявляет инициативу и активное участие в оказании помощи по собиранию, исследованию, проверке, оценке и использованию криминалистически значимой информации. Следует также отметить, что деловой контакт не приемлет каких-либо сугубо личных мотивов в содействии следствию. Отношения в состоянии делового контакта строятся исключительно на высоких профессиональных качествах и повышенной требовательности к участвующим во взаимодействии лицам.

В криминалистической литературе довольно широко отражены формы взаимодействия следователя и оперативных работников (дача отдельных поручений и указаний, расследование преступления группой, состоящей из следователей и оперативных работников и др.), а также достаточно полно раскрыты необходимость определения содержания названных поручений (указаний) и роль следователя в данных взаимоотношениях. Однако сам психологический механизм создания деловой обстановки сотрудничества в рамках названных форм взаимодействия в криминалистической литературе, как нам представляется, раскрыт далеко не в полной мере.

При использовании бригадного метода расследования взаимодействие следователя и оперативного работника носит относительно продолжительный характер в рамках границ сроков расследования. Определяя место и роль в социально-психологической стратификации сообществ, следственную бригаду можно отнести к типу формальной группы, под которой следует понимать организацию, чьей «первейшей функцией ... является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей»¹²⁷.

С позиций психолого-криминалистического исследования следственную группу можно определить как формальную группу компетентных сотрудников правоохранительных органов, целью создания которой является объединение усилий для достижения объективной истины по расследуемому уголовному делу повышенной сложности.

Поведение следователя в условиях функционирования бригады напрямую зависит от его положения в системе «подчиненный - руководитель». Социальная психология и менеджмент выработали основные приемы осуществления взаимодействия в рамках формальной группы с целью оптимизации результатов совместной деятельности.

Руководство оперативно-следственной бригадой требует не только лидерства в данной группе, но и таланта руководителя. Способность сочетать разделение полномочий и сфер деятельности с гибкой координацией, характеризуемой как «степень приспособляемости, которая только и позволяет справляться с особенностями момента и переменами, происходящими в каждой ситуации», отражает гибкость ума следователя-руководителя.

С гибкой координацией тесно связана не только деятельность самой группы, но и каждого ее члена в отдельности. Так, индивидуальные действия члена оперативно-следственной бригады должны соотноситься и не противоречить общим интересам расследования. Это не означает формирования и функционирования корпоративных интересов, противоречащих закону и этическим требованиям, напротив, здесь речь идет о гибкой координации поведения отдельного члена бригады относительно общих интересов достижения объективной истины по делу.

Выбор оптимального управления во многом будет способствовать наиболее эффективной и продуктивной деятельности всех звеньев системы, как в случае применения бригадного методу расследования, так и в ходе производства сложных следственных действий.

Казалось бы, демократический стиль управления с ориентацией на интересы коллег-сотрудников следственной группы выглядит как наиболее предпочтительный, но такой подход следовало бы признать упрошенным. Демократический стиль руководства всегда имеет тенденции к либерализму и бесконтрольности в совместной деятельности.

Одно из самых ранних исследований эффективности стилей лидерства и руководства, принадлежит Курту Левину, который типологизировал их, подразделив на авторитарный, демократический и нейтральный (или анархический). Тем не менее, данная концепция весьма популярна и сейчас, но ни в психологии управления, ни в теории менеджмента не удалось отдать явный приоритет тому или иному стилю руководства, хотя ученые весьма аргументировано доказали необходимость ситуативного подхода, а также сочетания отдельных элементов различных методов в определении оптимальной линии управления поведением. Возникающие следственные ситуации и формы взаимодействия также определяют в значительной мере выбор того или иного метода руководства.

Одним из необходимых элементов эффективного управления коллективом является формирование рабочей группы. В рамках следственной группы внутригрупповые процессы опосредованы формальными уголовно-процессуальными факторами. Руководитель в таких условиях далеко не всегда может использовать демократические методы управления. Однако, именно от следователя, руководящего бригадой, зависит во многом процесс внутригрупповой динамики. Таким образом, именно руководитель должен способствовать сплоченности, работоспособности оперативно-следственной бригады, чего невозможно добиться без применения тактических приемов воздействия на внутригрупповые процессы.

Все факторы, которые препятствуют нормальной деятельности следственной бригады, можно классифицировать в зависимости от сферы и вида деятельности. Первую группу составляют личностные факторы, вторую - социометрические (внутригрупповые), третью - методологические, четвертую - объективные.

Когда речь идет о низкой квалификации сотрудников, то единственной рекомендацией, предотвращающей воздействие данного негативного обстоятельства, следует признать подбор для решения ключевых проблемных следственных задач наиболее опытных и образованных работников правоохранительных органов. В отношении лиц, не справляющихся со своими обязанностями в силу низкой активности и недостаточной квалификации, вполне применимы методы принудительного воздействия и дисциплинарных взысканий. В случае следственной ошибки, допущенной подчиненным не в результате проявления его низкой квалификации или не в виду попустительского отношения к делу, а в силу сложившейся обстановки расследования в условиях оправданного тактического риска, руководитель бригады должен, напротив, подбодрить и вселить уверенность в допустившего промах. Критика низкой квалификации здесь вызывает лишь вполне объяснимое чувство несправедливости. Критические замечания в последнем случае должны носить более мягкий характер.

Критика руководителем оперативно-следственной бригады действий своих подчиненных должна соответствовать следующим основным критериям:

1) предметность (критика не должна переходить на личности и существует в рамках определенной проблемы);

2) конструктивность (критика должна способствовать активизации и повышению эффективности работы критикуемого);

3) максимальная объективность (критика должна основываться на фактах, а не на предположениях критикуемого);

4) адекватность (критика должна соответствовать тяжести проступка и не сгущать краски);

5. доступность (критика должна быть понятной);

5. открытость (критика должна быть открытой и объяснимой, поскольку негативные или язвительные замечания сами по себе не конструктивны).

Прежде чем использовать критику необходимо побеседовать с подчиненным следователем или оперативным работником о предпринятых им действиях в ходе расследования. С оценкой работы подчиненного также торопиться не следует. Необходимо прежде выяснить уровень самооценки своих действий самого подчиненного сотрудника правоохранительных органов. Таким образом, достигается максимальная объективность оценки предпринятых критикуемым действий. Если уровень самооценки подчиненного выше, чем предполагается, то следуег выяснить причину расхождения. Данную стадию можно охарактеризовать как этап формирования оснований критики или как период обсуждения проблемы.

При этом следует выяснить не только оценку поступков самим критикуемым, но и установить те причины, которые привели к промахам в работе. Таким образом, критика будет максимально соответствовать критерию предметности, поскольку здесь выводы уже могут базироваться на фактических данных. Кроме того, выяснение причин промахов будет означать возможность принятия адекватных и возможно совместных мер предупреждения недостатков в работе в ходе дальнейшего расследования. Данную стадию можно охарактеризовать как этап формирования оснований критики или как период обсуждения проблемы.

Главным итогом данной стадии является принятие решения руководителем оперативно-следственной бригады о необходимости применения критических замечаний. Возможно, что у руководителя не будет оснований для критики, иногда данная стадия заканчивается детальным обсуждением возникших проблем расследования и поиском путей выхода из сложившейся ситуации.

Высказывание критических замечаний составляет содержание следующей стадии данного вида общения. Прежде всего здесь критика должна быть конструктивной, способной вызвать позитивные изменения в личности и поведении критикуемого. Тактические приемы воздействия в данном случае подразделяются по двум направлениям в зависимости от личности критикуемого. Сотруднику, работа которого не удовлетворяет предъявляемым требованиям, необходимо лично и прямо высказать оценку его работы, подчеркивая, тем не менее, что он не утратил доверия и на него возлагаются определенные надежды. Хорошему же работнику необходимо дать понять, что его заслуги и вклад в общее дело высоко ценятся. Критические замечания в адрес таких работников должны носить максимально соразмерный характер. В отношениях с этими сотрудниками важно подчеркивать веру в его способности и включать их в принятие совместных решений.

Думается, что такие формы критических замечаний наиболее конструктивны, адекватны и доступны, так как учитывают особенности личности критикуемых. Критика не должна содействовать разжиганию межличностного конфликта среди сотрудников оперативно-следственной бригады. Поэтому, соответствие критерию открытости означает не только личное высказывание критических замечаний, но и недопустимость применения язвительных, унижающих достоинство высказываний и отношении других сотрудников. Критика должна высказываться при личных встречах. Если необходимо обсудить поведение работника в присутствии других членов оперативно-следственной бригады, то необходимо это сделать на совместном совещании, в ходе обсуждения проблем расследования. Язвительные и иные унижающее человеческое достоинство замечания не только причиняют необоснованные моральные страдания работнику, деморализуют руководителя, но и не отвечают критерию открытости, поскольку подтекст таких высказываний не ясен.

Конструктивность критики на прямую зависит от оптимальных результатов стадии поиска выхода их сложившейся ситуации. Здесь необходимо, проанализировав все возможные пути дальнейшего расследования, выбрать наиболее оптимальный вариант. При этом к обсуждению необходимо привлекать самого критикуемого с тем, чтобы у последнего возникло осознанное стремление к решению проблемной задачи. Способность своевременно указать на ошибки подчиненных представляет собой одно из основных качеств талантливого руководителя оперативно-следственной бригады.

Критикуемый следователь также должен придерживаться ряда рекомендаций. Критика должна восприниматься не в качестве акта агрессии, а как форма помощи и конструктивною направляющего воздействия. Обоснованная критика способствует правильному взаимопониманию и глубокому анализу сложившейся следственной ситуации, а также поиску решений проблемных задач.

Даже необоснованная или чрезмерно жесткая критика может восприниматься позитивно и вести к оптимизации деятельности критикуемого реципиента, Следователю (или оперативному работнику), в адрес которого высказываются критические замечаний, необходимо исходить из приведенных ниже рекомендаций. Основным началом конструктивного восприятия критики следует признать принцип «Все, что я сделал, можно сделать лучше». Правильность осознания критики зависит от соблюдения определенной последовательности: фиксации высказанных замечаний; осмысление их с позиции пользы для дела; исправление недостатков; создание условий, исключающих их повторение.

Критика, соответствующая названным критериям, используемая с учетом психолого-тактических рекомендаций, способна создать установку для критикуемого сотрудника на более качественное и более активное расследование. Такие критические замечания не порождают конфликта, поскольку здесь не происходит столкновение противоречащих интересов, а передаваемая информация носит деловой характер и не переходит в личностную сферу.

Таким образом, можно выделить следующие основные ситуации с критическими замечаниями:

1. необоснованная, негативная критика - неправильное восприятие критики (абсолютная негативность критики);

1. обоснованная конструктивная критика - правильное восприятие критики (абсолютная эффективность критики).

В континууме этих двух крайних положений можно выделить такие две ситуации: а) необоснованная, негативная критика - правильное восприятие критики; б) обоснованная, конструктивная критика - неправильное восприятие критики. Последние два варианта отмечаются неопределенностью развития ситуации. В действительности же в континууме «абсолютная негативность критики - абсолютная эффективность критики» промежуточных вариантов может быть значительно больше в зависимости от перспективы развития данной следственной ситуации.

Вторую группу факторов, препятствующих эффективной деятельности оперативно-следственной бригады, составляют негативные внутригрупповые социометрические процессы.

В идеале оперативно-следственная бригада должна представлять собой мобильную, сплоченную группу коллег-единомышленников, деятельность которых скоординирована и соответствует общим интересам расследования. В действительности же в любой группе возможны сложные межличностные отношения, отягощенные чувствами неприязни и даже ненависти. Бесспорно, в такой ситуации ни о какой сплоченности и речи быть не может. Тем не менее, в социальной психологии уже выработаны рекомендации по достижению сплоченности в рабочей группе.

Руководитель оперативно-следственной бригады должен стремиться к созданию оптимально здорового микроклимата во взаимоотношениях со своими подчиненными. Без воздействия на внутригрупповые процессы сложно добиться сплоченности оперативно-следственной бригады. Знаний личностной психологии здесь недостаточно, поскольку уже в коллективе каждый следователь или оперативный работник играет конкретную роль, определяемую во многом внутригрупповыми процессами.

Факторы, детерминирующие сплоченность группы, выделил С. Кратохвил, среди которых необходимо отметить взаимную зависимость при работе над конкретными задачами, соответствие общих целей индивидуальным потребностям, симпатии и взаимное тяготение между членами группы, дружеская, располагающая атмосфера, групповая деятельность, престижность группы и др.

Оптимальное использование факторов, определяющих сплоченность, руководителем оперативно-следственной бригады основывается на системе тактических приемов, воздействующих на внутригрупповые процессы и оптимизацию совместной деятельности в целом.

Руководитель бригады должен содействовать возникновению взаимного уважения между ее членами, не допускать межличностные конфликты. Талантливый руководитель оперативно-следственной бригады способен четко ставить задачи перед подчиненными, строго распределять их сферы деятельности и обязанности, определять формы взаимодействия и взаимопомощи, прорабатывать «запасные» варианты, не допускать «критики за глаза». Такие действия призваны не только правильно организовать работу коллектива, но и способствовать выработке сплоченности в совместной деятельности.

Сочетание сплоченности с гибкой координацией на основе взаимной поддержки - вот генеральная линия, которой должен следовать руководитель бригады во взаимоотношениях со своими подчиненными. Ясность задач и предполагаемые шаги в дальнейшем расследовании определяются в ходе планирования, тактика которого строится не на данных собственно психологии, а на основе научной организации труда. Поэтому проблема планирования расследования в целом и проведения отдельных процессуальных действий нами затрагивается лишь косвенно.

Эффективный управляющий (руководитель оперативно-следственной бригады или просто следователь, производящий сложное процессуальное действие) должен умело сочетать общие интересы расследования с личностными потребностями. В частности, следует согласиться с Г.И. Пичкалевой, которая пишет: «Если то или иное лицо в данный конкретный момент в силу сложившихся семейных обстоятельств, либо по каким-либо иным достаточно веским основаниям, просит освободить его от участия в деле в качестве специалиста, то следователю к этой просьбе нужно относиться со вниманием». Принуждение в этом случае по закону возможно, но далеко не всегда оправдано с позиций как личностного, и социометрического подходов. Принуждение здесь оправдано только в том случае, если данный специалист обладает уникальной квалификацией и только он, по мнению следователя, способен оказать существенную помощь в изучении обстоятельств расследуемого события, либо если этого требует необходимость действовать оперативно и промедление с подбором и заменой специалиста могут привести к утрате существенных доказательств, укрытию преступника, совершению нового преступления, причинению вреда жизни и здоровью граждан.

В случае, когда замена специалиста, о которой просит сам специалист на основании веских причин (семейные обстоятельства и пр.), не причинит существенного урона расследованию, правам и интересам граждан, следователю-руководителю необходимо пойти навстречу и учесть интересы данного лица. Здесь важен не только нравственный, но и тактико-психологический контекст. Думается, что подобными соображениями необходимо руководствоваться и в отношениях с другими подчиненными сотрудниками.

Принуждение является низкоэффективным методом вооздействия, поскольку вызывает защитное противодействие. Тем не менее, данный метод оперативен и не требует большой затраты сил и средств по отношению к желаемым действиям сотрудников, участвующих в производстве сложного процессуального действия либо входящих в состав следственной группы, либо выполняющих отдельные поручения следователя. Однако данный метод зачастую вызывает ответную реакцию, которую можно охарактеризовать как формальное исполнение. Сотрудник, не убежденный в правоте следователя-руководителя, нередко лишь создает видимость предпринимаемых оперативно-розыскных, следственных, поисково-исследовательских действий. В действительности же выполнения указаний следователя-руководителя не происходит. Еще одним из существеннейших недостатков данного метода является отсутствие обратной связи и контркритики, что создает еще более реальную возможность для возникновения следственной ошибки, увеличивает риск наступления неблагоприятных последствий.

Метод принуждения характерен для автократического стиля управления. Следователь, как любой управляющий субъект, также подвержен влиянию психологического фактора подкрепления, когда выбор линии поведения в будущем зависит от успешного или, наоборот, неудачного результата. Поэтому следователь прибегает к более «субъективно-удобному» стилю управления.

Выбор демократического или автократического стиля управления должен зависеть прежде всего от требований, предъявляемых ситуационными факторами. Данное положение убедительно доказано в исследованиях Фидлера, который вывел три фактора, влияющих на поведение управляющего (отношения между руководителем и членом коллектива, структура задачи, должностные полномочия), а также определил восемь потенциальных стилей руководства в зависимости от характера внутригрупповых отношений, степени структурированности поставленной задачи, а также от объема должностных полномочий управленца.

Думается, что ситуационный подход в наибольшей степени отвечает современным требованиям криминалистической науки. Во многом ситуация, в которой следователь должен действовать, как субъект управления, зависит от него самого. Поэтому высокие личные качества следователя-руководителя, его профессионализм (навыки, опыт и пр.) являются в данном контексте основой, на которой базируется талант управляющего.

Тем не менее, существует целый ряд обстоятельств, на которые следователь не всегда может эффективно влиять. Здесь речь идет уже о социометрических и объективных факторах. При этом к числу последних необходимо отнести и ограниченность во времени пределами срока расследования, и организационно-технические проблемы, характерные для современной материальной базы органов следствия и дознания (отсутствие или нехватка криминалистического оборудования, транспорта, средств связи, компьютерной и оргтехники и т. п.), и несовершенство уголовно-процессуального законодательства. Социометрические факторы, отражающие динамику внутригрупповых процессов, основанных на личных предпочтениях, как правило, выявляются, но не всегда очевидны для руководителя оперативно-следственной бригады. Данная категория социометрических факторов характерна для относительно продолжительно действующей группы, поэтому эти обстоятельства практически не сказываются на совместной работе рудников правоохранительных органов, объединенных рамками производства только одного следственного действия. Однако в данном случае необходимо учитывать факторы «остаточного характера». При подборе участников процессуального действия следователь должен учитывать уже сложившиеся к моменту его производства взаимоотношения между ними. Так, не следует включать в состав следственной группы лиц, отличающихся давней неприязнью, которая существенно может повлиять на эффективность профессиональной деятельности в ходе подготовки и производства данного процессуального действия. Бесспорно, данная рекомендация также ограничена объективной невозможностью выбора участников процессуального действия (наличие только небольшого круга потенциальных участников следственного действия, отсутствие специалиста или оперативного работника с такой же квалификацией и опытом работы и пр.).

Применяя управляющее воздействие, следователь-руководитель обязан учитывать и субъективные, и объективные, и социометрические факторы. Учет этих обстоятельств в ходе выбора методов управленческого воздействия поможет добиться оптимальных результатов, правильно оценить итоги совместной деятельности и вклад каждого члена бригады. Данные факторы также позволяют определить причины тех или иных неудач в ходе расследования, а значит, могут служить основанием для критики подчиненных и для выбора новых методологических подходов.

Дефицит времени и информации представляет собой одно из важнейших условий, влияющих на эффективность делового общения. В психологических исследованиях доказано, что влияние фактора дефицита времени «сказывается преимущественно на изменениях процессуально-динамических характеристик делового общения». Следовательно, данные факторы влияют на интенсивность и насыщенность делового общения. С одной стороны, временной дефицит сроков расследования по уголовному делу требует срочности и оперативности налаживания деловых контактов в рамках следственной бригады, с другой же стороны, данный фактор может служить определяющим обстоятельством в принятии поспешных решений и в осуществлении чрезмерной опеки со стороны руководителя следственной группы. Поэтому временной дефицит выполняет организационно-оперативную функцию, но может также негативно влиять на процесс делового взаимодействия. В любом случае руководитель оперативно-следственной бригады ее должен требовать от своих подчиненных чрезмерно скоропалительных действий. Необходимость действовать оперативно, быстро и мобильно в условиях установленного законом срока расследования требует от руководителя повышенного внимания, концентрации на задачах расследования и на выборе оптимальной линии организации взаимодействия с подчиненными.

Следователь, руководящий процессом бригадного метода расследования или ходом отдельного сложного процессуального действия, должен стремиться к созданию оптимальной ситуации для осуществления эффективного управления с учётом всех перечисленных раннее факторов. Наиболее благоприятной ситуацией для руководителя, по мнению Фидлера, будет обстановка, в которой задача структурирована, внутригрупповые межличностные взаимоотношения хорошие, а должностные полномочия большие. Противоположная же ситуация, когда должностные полномочия не велики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована, является крайне неблагоприятной. Однако и в том, и в другом случае, как показали исследования Фидлера, самым эффективным стилем руководства является ориентация на задачу (автократический стиль), когда руководитель говорит, что нужно сделать, и требует немедленного подчинения и выполнения поставленной задачи. Стили руководства с ориентацией на человеческие отношения (в том числе демократические методы) наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

Выбирая тот или иной метод управления, следователю-руководителю необходимо исходить из требований сложившейся ситуации. Так, в случаях, когда необходимы срочные и решительные совместные действия, следователь должен воспользоваться методами автократического управления. Демократические тактические приемы руководства применимы, когда принятие решений по ходу расследования требует коллективного обсуждения в целях обеспечения скоординированности действий.

Гибкая координация и согласованность действий в совместной деятельности при бригадном методе расследования предполагает активное соучастие в принятии решений по процессу расследования. В этом случае демократические методы управления не только не исключаются, но и совершенно необходимы. Кроме того, гибкий компромисс между личными интересами членов бригады и общими задачами расследования является отдельной дачей, которую должен ставить перед собой всякий следователь-руководитель, возглавляющий следственную бригаду. Безусловно, при доминирующем автократическом стиле следователю-управленцу необходимо использовать приемы, основанные на принципах демократического стиля руководства: использование инициативы подчиненных сотрудников; согласование принятия решений; сочетание личных интересов членов бригады и общих задач расследования; убеждение в необходимости определенной линии поведения.

Использование инициативы подчиненных предполагает определенную активность сотрудников в необходимом, с точки зрения интересов расследования, направлении. Кроме того, данный тактический прием предполагает включение в принятие решений подчиненного. Согласованное принятие решения предполагает уже не индивидуальное, а групповое воздействие. Данный прием предполагает создание основы для гибкой координации совместных действий.

Прием убеждения заключается в рациональном объяснении и описании следователем-руководителем своему подчиненному необходимости осуществления именно данных действий, выбора именного данного направления в расследовании. Метод убеждения весьма эффективен, поскольку убежденность в правильности своих действий создает для подчиненного необходимую основу для принятия верных решений. Принуждение же не исключает рецидивов ошибочного, некоординированного поведения. В условиях несогласия подчиненного с руководителем по тому или иному вопросу прием убеждения является наиболее оптимальным методом воздействия. Таким образом, доминирующий автократический стиль, обусловленный требованиями уголовно-процессуального закона, не исключает методов демократического управления.

Самим ходом расследования и складывающимися ситуациями может быть обусловлен, как наиболее оптимальный, смешанный стиль руководства, когда автократический метод умело сочетается с использованием демократических форм совместной деятельности.

Универсализм общих принципов, личностный и ситуационный подходы к тактике управляющего воздействия - вот основные составляющие оптимального поведения следователя, руководящего бригадой или ходом сложного процессуального действия. Психология управления, теория менеджмента формируют гносеологическую основу тактики управления подчиненными в рамках криминалистической науки.

Приведенные рекомендации по организации процесса управления подчиненными сотрудниками в ходе расследования преступлений являются отражением современно» психологической науки и менеджмента. Не вызывает сомнений то обстоятельство, что рамки одного параграфа пособия не могут вместить все проблемы, связанные с необходимостью разработки и совершенствования с позиций новейших психологических исследований тактических приемов данной категории.