2. Рейтинговый метод анализа конкурентной силы.

Анализируется расположение компании относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Выводится рейтинговая оценка стратегической силы компании относительно соперников, и как итог – взвешенный рейтинг силы. Допустим, если слабейший имеет рейтинг 1, сильнейший 10, то компания может быть оценена 4,2 и т.д.

3. SNW-подход.

Оценивается среднерыночное состояние для конкретной ситуации. Анализируется до 20 позиций (стратегия, финансы, продукт, маркетинг, информационные технологии, инновации, качество торговой марки и так далее) по схеме. Сильные и слабые стороны определяются относительно среднего показателя.

4. Анализ навыков.

Руководство и персонал оцениваются по следующим критериям: типы характера, управленческие навыки, способность решать неопределенные проблемы, соотношение сил в команде и т.д.

5. Анализ гибкости.

При анализе гибкости происходит:

• нахождение основных областей неопределенности (как внутренних, так и внешних)

• анализ наличных ресурсов в связи с этой неопределенностью

• анализ уровня гибкости, необходимого для реагирования на изменения

• выводы

На российских предприятиях осуществление стратегического анализа значительно осложнено отсутствием специальных служб (в банках есть службы внутреннего аудита), необходимой информации. Существует проблема организации управленческого учета в дополнение к бухгалтерскому. Нет готовности и осознания руководства организаций в необходимости проведения подобного рода анализа.

IV) Анализ основных компонентов внешней среды.

Анализ внешней среды организации проводится с использованием различных методик, которые в итоге образуют многофакторный системный анализ внешней среды (учитывающий ключевые факторы как микро-, так и макроокружения).

Анализ основных компонентов внешней среды может осуществляться следующими методами:

1. PEST-анализ (policy – политико-правовые факторы, economy – экономические факторы, society – социокультурные факторы, technology – технологические факторы)

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиваться сферами макроокружения, которые имеют существенное значение для стратегии организации. Матрица предусматривает создание сценариев развития макроокружения. и выглядит следующим образом:

Политико-правовые факторы: - правительственная нестабильность - налоговая политика и законодательство в этой сфере - антимонопольное законодательство - законы по охране природной среды - регулирование занятости населения - внешнеэкономическое законодательство - позиции государства по отношению к иностранному капиталу - профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т.п.)	Экономические факторы: - тенденции валового национального продукта - стадия делового цикла - процентная ставка и курс национальной валюты - количество денег в обращении - уровень инфляции - уровень безработицы - контроль над ценами и заработной платой - цены на энергоресурсы - инвестиционная политика
Социокультурные факторы: - демографическая ситуация населения - стиль жизни, обычаи и привычки - социальная мобильность населения - активность потребителей	Технологические факторы6 - затраты на НИОКР из разных источников - защита интеллектуальной собственности - государственная политика в области НТП - новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуют на элементы микросреды. Поэтому целью макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы.

К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

2. SWOT-анализ (Сила, Слабость, Возможности, Угрозы)

Основной аналитический инструмент стратегического менеджмента. Комплексное изучение факторов внешней (угрозы и возможности) и внутренней среды (сильные и слабые стороны).

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны	Возможности
Слабые стороны	Угрозы

Цели анализа:

• формирование альтернативных стратегических решений

• развитие конкурентных преимуществ

• системный анализ ресурсных возможностей

• выявление соответствия внутренних ресурсов и возможностей стратегическим задачам

• выделение инвестиционных приоритетов и оценка инвестиционной привлекательности предприятия

• выявление резервов и направлений адаптации к стратегическим изменениям

Сильные стороны: выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, высокая квалификация, хорошая репутация у покупателей, известный лидер рынка, изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации, возможность получения экономии от роста объема производства, защищенность от сильных конкурентов, подходящая технология, преимущества в области издержек, преимущества в области конкуренции, наличие инновационных способностей и возможности их реализации, проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, более низкая прибыльность потому, что…, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, мучение с внутренними производственными проблемами, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, очень узкая производственная линия, слабое представление о рынке, конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности, неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж или прибыли, например, снижение налогов, ослабление конкурентов, выход на новые рынки, расширение производственной линии и т.д., все то, что усиливает и обеспечивает конкурентные преимущества.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые при отсутствии соответствующей реакции предприятия приводят к значительному уменьшению объема продаж и прибыли, например, усиление конкуренции, государственное регулирование, обвал цен на энергоресурсы, рост продаж товаров-субститутов, замедление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения и т.д.

И сильные, и слабые стороны выявляются на основе сравнительного анализа предприятия относительно основных конкурентов или заданных нормативов. Сначала проводится анализ сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, результаты которого сводятся в единый комплексный общеорганизационный анализ.

Анализ не исчерпывается списком факторов, главное – установить между ними взаимосвязи посредством перекрестной матрицы. Возможность – увеличение спроса на продукцию отрасли, сильная сторона – новейшие технологические линии, которых нет у конкурентов. Вместе создают конкурентные преимущества.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угроза, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Пример «Первичный СВОТ-анализ компании «Аэрофлот»

Возможности – регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики; увеличение потребности в авиаперевозках в мире. Угрозы – низкая покупательная способность россиян, рост цен на традиционных курортах, конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков. Сильные – географическое положение, разветвленная инфраструктура. Слабые – старый авиапарк, неэффективная эксплуатация части линий, отсутствие единой информационной системы (1998г.)