Тема 6: Лекция №1. Реализация и контроль выполнения стратегии

1. Основы реализации стратегии и формы стратегических изменений.

2. Основные области реализации стратегических изменений.

3. Теория групп влияния и понятие стейкхолдеров.

I) Основы реализации стратегии и формы стратегических изменений.

Разработка стратегии – это аналитическая, теоретическая задача.

Реализация стратегии – это практическая деятельность, успех которой зависит главным образом от деятельности руководства, эффективности организационного управления. Выработать приоритеты легко, а вот направить всю организацию в целом, согласованным образом, в этом направлении намного труднее. Поэтому «не компании, а люди реализуют стратегию»⁸.

Реализация стратегии предполагает перевод стратегического плана в действия и результаты.

Зуб А.Т. выделяет понятие «стратегии изменения» – основного подхода к реализации стратегии развития.

Он же выделяет 5 форм стратегий изменений:

1. Директивная стратегия.

Менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Это осуществление изменений, которые должны быть проведены в кратчайшие сроки. При этом снижается эффективность использования других видов ресурсов. Этот тип стратегии требует высокого авторитета и профессионализма руководителя. Люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений. Целесообразно применять в условиях кризиса или угрозы банкротства.

2. Стратегия, основанная на переговорах.

Менеджер по-прежнему является инициатором изменений, но проявляет готовность вести переговоры с другими заинтересованными сторонами, идти на уступки. Примером такого подхода является изменение характера работы взамен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой.

3. Нормативная стратегия.

Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних консультантов по изменению. Ответственность заинтересованных лиц за осуществление определенных изменений. Участие в разработке проектов по повышению качества, участие в работе кружков качества.

4. Аналитическая стратегия.

Получение оптимальных с технологически-организационной точки зрения решений с помощью привлечения экспертов. Проблемы сотрудников особо не учитываются. Например, проектная работа по новым информационным системам.

5. Стратегия, ориентированная на действие.

Проблема не так четко определена по сравнению с аналитическими стратегиями. Вовлеченные в планирование изменения сотрудники находятся под влиянием менеджера. Группа пробует ряд подходов и учится на своих ошибках. (Например – программа мер по снижению количества прогулов)

Реализация стратегии осуществляется путем реализации системы соответствующих стратегических изменений. И, в конечном счете, эффективность стратегического управления определяется эффективностью стратегических изменений.

Существует лидирующее стратегическое изменение – основное, влекущее за собой остальные в качестве производных. Допустим, в случае с интеграцией лидирующее стратегическое изменение – переход от производственной к производственно-сбытовой специализации. Оно повлечет за собой изменения в подсистеме маркетинга, информации, ресурсного обеспечения и так далее.

Изменения – не конечная цель. Они лишь создают условия для реализации стратегии.

В зависимости от необходимости и степени изменения факторов внутренней среды выделяют основные типы стратегических изменений:

1. Перестройка.

Коренное изменение всей организации как системы, включая миссию и оргкультуру. (Например, в случае перехода в другую отрасль).

2. Радикальная трансформация.

Особенно касается оргструктуры. (Например, в случае слияния, диверсификации).

3. Умеренное преобразование.

Изменения в отдельных подсистемах. (Например, в случае выпуска модифицированного старого продукта – в производстве, маркетинге).

4. Частичные изменения.

Организацию в целом не затрагивают. Чаще всего – изменения маркетинговой политики с целью оживления спроса на существующий продукт.

II) Основные области реализации стратегических изменений.

Этот этап стратегического менеджмента наиболее уникален для каждой конкретной организации. Здесь можно выделить только общие основные области стратегических изменений и задачи реализации стратегии.

Основные области стратегических изменений:

1. Организационная структура.

Стратегия первична по отношению к оргструктуре, а не наоборот. В стратегическом менеджменте – это совокупность взаимосвязанных элементов, форма разделения и кооперации организационной деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение стратегических целей. Формирование оргструктуры – процесс реализации структурных связей системы управления.

Задача менеджера – создать, структурировать и связать элементы систем управления таким образом, чтобы они наилучшим образом способствовали реализации стратегии. Важно также решить, принятие каких решений следует централизовать, а каких – децентрализовать, и можно ли передать менее важные работы на сторону, где их выполняли бы более эффективно и с меньшими затратами, чем в данной компании.

Оргструктуры иерархического типа.

Централизованная функциональная структура эффективна при производстве и продаже ограниченного ассортимента продукции на узком рынке. Она хорошо срабатывает, когда стратегически важные работы совпадают с соответствующими функциональными подразделениями и требуется минимальное сотрудничество между подразделениями.

При увеличении размеров, диверсификации деятельности и усложнении технологических процессов намечается переход к дивизиональной структуре (отделения по продукту, по потребительской ориентации, по географическому признаку). Недостаток – дублирование функций управления.

Оргструктуры органического типа.

Проектные структуры формируются при модернизации производства, освоении новых изделий и технологий, строительстве объектов.

Матричная структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей, обычно охватывает лишь часть организации.

Одна из последних разработок, используемая предприятиями с исключительной компетентностью в области профессиональных знаний и навыков, - перевернутая пирамида. Чаще в сфере услуг (консультационные фирмы, здравоохранение, салоны красоты), особенно – инновационного характера.

Организационная структура на базе стратегической единицы бизнеса применяется при наличии множества самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. Создаются специальные промежуточные управленческие органы, а отделениям присваивается статус стратегической единицы бизнеса.

Все органические структуры способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды.