2. Оргкультура и философия.

Оргструктура – структурная основа стратегии, а оргкультура – ценностная, идеологическая.

Считается, что в нормальной (этически правильной организации) никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности, которые относятся к целям существования и принципам их достижения.

Оргкультура формируется как реакция на 2 группы задач, которые приходится решать организации:

• Интеграция внутренних ресурсов и усилий работников

• Вопросы взаимодействия с внешней средой

Оргкультура проявляется прежде всего в миссии, ценностях, деловых принципах и также может стать источником КП (например, в области стандартов обслуживания). Есть мнение, что базовая философия больше влияет на организационные достижения, чем ресурсы и оргструктура.

Реализация стратегического плана предполагает приведение культуры организации в тесное соответствие с его требованиями, но если необходимы значительные изменения, это чревато конфликтами.

Средствами обеспечения органического соответствия между стратегией и оргкультурой являются:

• Выполнение руководством роли образца новых стандартов поведения (например, если стратегия низких издержек, демонстрация руководителями бережливости)

• Поощрение тех, чьи результаты соответствуют проявлениям оргкультуры (призы косметических фирм своим распространителям)

• Использование символов, специальных мероприятий

• Изменение униформы

• Демонстрация достигнутых в результате выбранной стратегии успехов

• Замена менеджеров, действующих в традициях старой культуры

• Изменение должностных инструкций как поведенческих ритуалов

• Программы обучения

• Убеждение лидеров мнений в необходимости перемен

Томпсон и Стрикленд в качестве действенного метода при реализации стратегии предлагают управление путем обхода – посещение рабочих мест, разговоры с людьми. В частности, основатель компании McDonald’s Рэй Крок регулярно посещал предприятия и проводил личный контроль за качеством, чистотой, обслуживанием и стоимостью. Рассказывают, что он, въехав на парковку ресторана и увидев мусор на мостовой, вышел из лимузина, чтобы собрать его, а затем прочитал коллективу пространную лекцию на тему чистоты.

3. Финансовое и ресурсное обеспечение.

Стратегический бюджет – особый, отдельный и целевой бюджет организации. Стратегические изменения должны быть достаточно обеспечены в финансовом и материальном плане.

4. Производство.

Единичному, мелкосерийному производству соответствует стратегия фокусирования.

Массовому – низких издержек, дифференциации продукции.

Непрерывное производство (круглосуточное, автоматизированное производство унифицированной продукции – нефтепереработка, сталелитейное производство) исключает использование стратегии дифференцирования, фокусирования.

5. Маркетинг.

Выбор рыночной позиции и изменения в комплексе маркетинга (товар, цена, система сбыта, продвижение продукции на рынок). Центральная область изменений в случае стратегии развития продукта.

6. Информационные системы.

Основа анализа внутренней и внешней среды и процесса принятия стратегических решений. Есть отдельное направление – проектирование информационных систем управления. Часто их разрабатывают консультанты в соответствии с принятой стратегией.

7. Лидерство, компетенция и навыки.

Стратегия базируется прежде всего на людях, как менеджерах, так и персонале. Опытное высшее руководство и отношение его к персоналу является одним из определяющих стратегических факторов.

III) Теория групп влияния и понятие стейкхолдеров.

Стратегическое планирование и управление происходит в условиях влияния на организационные процессы различных групп влияния или стейкхолдеров. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организации должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению другу к другу, создавая иерархию относительной важности. Все группы влияния вместе образуют единую силу, своими пускай даже разнонаправленными действиями устанавливая общий вектор влияния на организацию. Такое целое называется «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» организации.

Всю совокупность стейкхолдеров можно разделить на две основные группы:

1. Внешние стейкхолдеры – покупатели, поставщики, конкуренты, государственные учреждения и организации, органы муниципального управления, общественные организации, профсоюзы, финансовые посредники.

2. Внутренние стейкхолдеры – менеджеры высшего звена управления (CEO – Chief Executive Officers), владельцы, служащие.

Источники власти, доступные для внутренних стейкхолдеров:

1. Меновая власть – когда одна группа или индивид концентрирует конкретный незаменимый ресурс в своих руках. (Например, кладовщик обладает властью распределять ресурсы и удовлетворять требования на них).

2. Положение в иерархии.

3. Личные качества – харизма, энергия.

4. Доступ к процессу принятия решений.

5. Способность вознаграждать и наказывать.

6. Воспринимаемая власть – авторитет.

7. Управление стратегическими ресурсами.

Источники власти, доступные для внешних стейкхолдеров:

1. Создание отношений зависимости – в частности, от поставщиков.

2. Специальные знания и навыки.

3. Связи с внутренними стейкхолдерами.

4. Концентрация внешних групп влияния.

5. Вовлечение в процесс реализации стратегии.

Цели и интересы стейкхолдеров и организации могут не совпадать, что является потенциальным источником конфликтов. Существует ряд способов предотвращения конфликтов: воздействие на членов групп влияния с целью изменения их решений, давление на членов групп угрозой нанесения им урона или формирования коалиций с другими группами, умиротворение групп за счет выполнения их требований, формирование особых отношений с их членами.

Эффективными способами согласования интересов стейкхолдеров и организации является «наведение мостов» (бриджинг) и создание сетевых структур.