4. Стратегия первопроходца.

Фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Первопроходцами являются инновационные фирмы Sony, Motorola, Microsoft, GE, которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции.

Преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.

Высокие затраты на НИОКР компенсируются ценовой стратегией «снятия сливок» и монопольно высокими ценами на продукцию.

4. Стратегия синергизма.

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа стратегических единиц бизнеса в одних руках.

Наличие эффекта синергии и умения им управлять создают специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств.

Повышается их эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий.

Термин «синергия» происходит от понятия «синергизм», которое в биологии означает сотрудничество между различными органами.

Термин «синергия» был введен в обиход И. Ансоффом для обоснования групповых структур в организации компании.

В настоящее время в литературе оба термина используются как синонимы. Преимущества синергизма определяются как 2 + 2 = 5, иначе говоря, суммарная отдача по всем капиталовложениям фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, маркетинговых сетей.

Типы синергизма:

• синергизм продаж (для продажи нескольких товаров используются одни каналы сбыта);

• оперативный синергизм (обучение персонала, совместные закупки и т.д.);

• инвестиционный синергизм (совместное использование производственных мощностей, общие запасы сырья, технологии);

• синергизм менеджмента.

В России наиболее распространены дифференциация продукции (особенно в пищевой промышленности) и стратегия синергизма, которая проявляется в диверсификации деятельности (наряду с основным видом деятельности – операции с Ц/б, торговая деятельность).

Стратегия первопроходца чаще наблюдается в сфере услуг (риэлтерские, страховые). Стратегия низких издержек редка из-за инфляционных процессов. Стратегия фокусирования используется, как правило, небольшими предприятиями.

Тема 5: Лекция №1. Разработка стратегии организации

1) Выработка миссии и целей.

2) Интеграция и диверсификация.

3) Типовые стратегии развития бизнеса.

I) Выработка миссии и целей.

Одним из ключевых элементов стратегического менеджмента являются корпоративные миссия и цели. Их даже называют мини стратегией организации. Формулирование миссии и целей представляет собой мост от стратегии к тактике.

Концепция MOST Миссия  стратегические цели  стратегические приоритеты  конкретные цели и задачи  тактические планы (Концепция MOST – mission, objectives, strategic priorities, tactics).

Миссия:

• Наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, четко выражающая основную причину существования организации (ее социально-экономический смысл).

• Роль организации на рынке, легко идентифицируемая на фоне подобных фирм.

• Обобщенная формулировка философии и предназначения организации.

• «Основной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление»⁷.

Если миссия не сформулирована, то это не значит, что ее нет. Как основной движущий мотив, миссия существует всегда и в нескольких ипостасях.

Миссия предполагает ответ на вопрос, «какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

Принципы формулирования миссии организации:

1. отражение целевого начала в деятельности организации и круга удовлетворяемых ею потребностей.

2. фокусирование внимания на потребителе, а не на товаре.

3. тесная связь с маркетинговой концепцией.

4. ориентация на интересы собственников, сотрудников и покупателей.

5. яркая, лаконичная, динамичная формулировка, удобная для восприятия. Часто становится лозунгом, но не является тем же самым.

6. отражение основных характеристик продукции предприятия и его КП.

7. установление перспектив и направлений роста бизнеса (основной смысл ее составления).

Например,

Xerox – от копировальной техники к офису будущего,

Matsushita – способствуем улучшению качества жизни, снабжая дешевыми, как вода, электроприборами,

Инкомбанк – мы экономим ваше время и деньги.

Она способствует:

• формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды

• координации деятельности сотрудников и созданию корпоративного духа, развитию оргкультуры и оргклимата

• более эффективному организационному управлению и распределению организационных ресурсов.

Таким образом, миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри организации (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям - иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).

Выбор узкой миссии может ограничить горизонт бизнеса, привести к тому, что стратегические возможности будут упущены.

Миссия должна исключать возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития организации.

Томпсон говорит о необходимости формулирования миссий и для функциональных служб, чтобы высветить организационную роль и рамки деятельности подразделений.

Основные элементы миссии:

1. Название и статус.

2. Товар или услуга.

3. Стратегический ориентир.

4. Заинтересованные группы (в миссии должны сочетаться интересы собственников, сотрудников, покупателей, поставщиков, деловых партнеров, властных структур, местного сообщества и общества в целом).

5. Основа конкурентоспособности (особая ценность, достоинства продукта и др.).

Например, «КПМГ – это международная профессиональная консультационная компания, которая стремится к тому, чтобы превратить знания в реальную выгоду в интересах своих клиентов, сотрудников и тех стран, в которых она работает».

Цели и стратегические намерения

Цели необходимо отличать от целевых установок и стратегических намерений, которые представляют собой долгосрочные ориентиры, не имеющие, как правило, количественных характеристик (времени, процентных соотношений и т.д.). Например, массовое внедрение новых технологий – это ориентир, а обеспечить 50% производственных площадей новым оборудованием к концу года – это цель.

Ключевые пространства определения стратегических целей и ориентиров:

• положение на рынке (увеличение доли рынка до определенного размера)

• инновации

• производительность

• ресурсы (расширение или сокращение прибыльной базы)

• уровень прибыльности

• управленческие аспекты

• персонал

Цели:

• управленческое обязательство добиться определенных результатов в заданной перспективе.

• Правила принятия решений, дающие менеджменту возможность направлять деятельность фирмы и отслеживать ее результаты (Ансофф).

Стратегические цели представляют собой, прежде всего цели, поставленные перед организацией в целом. Томпсон выделяет также финансовые цели, определяемые на стратегическом уровне. (Например: увеличение темпов роста прибылей, повышение цены акций, увеличение денежных потоков).

И финансовые, и стратегические цели обладают наивысшим приоритетом. Нельзя отказываться от стратегических приоритетов в угоду краткосрочной прибыли.

Сайерт и Марч, авторы работы «Теория поведения фирмы» говорят о том, что «организации не имеют целей», цели имеют только люди». Поэтому цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях отдельных ее участников.

Ансофф говорит о следующей системе целей:

1. Экономические цели (оптимизация всего процесса использования ресурсов).

2. Обеспечение достаточного уровня возврата инвестиций.

3. Социальные или внеэкономические цели (потребности и личные устремления работников).

4. Цели, отвечающие влиянию внешних представителей (акционеры).

Отличительные черты целей в управлении определяются SMART-характеристикой:

5. Specific (специфические, особенные). Цели должны быть ясными и точными и толковаться однозначно в целях избежания недоразумений на различных уровнях управления.

6. Measurable (измеряемые) < >. Свойство целей быть измеримыми составляет базу для принятия решений и оценки хода работ. Нужно найти способ выразить даже субъективные ожидания. Например, одна из целей McDonalds – добиться 100%ного удовлетворения запросов потребителей каждый день в каждом ресторане, каждого потребителя.

7. Achievable (Достижимые) < >. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда. Для предприятия в целом может иметь катастрофические последствия. Но цели не должны быть и легкими, чтобы заключать в себе определенный вызов.

8. Related (устанавливающие связи) < >. Соотносимые со стратегией, хозяйственными целями, интересами исполнителя и взаимно поддерживающие. Должны исключать конфликты между подразделениями. Общеорганизационные цели и стратегия определяются первыми и направляют процессы постановки целей на более низких уровнях.

9. Time-bound (временные границы) < >. Определены на временной шкале по срокам достижения. То есть должен быть конкретный горизонт планирования. Выделяют:

• долгосрочные (более 5 лет)

• среднесрочные (1-5 лет)

• краткосрочные (до года)

Кроме того, цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей.

Примеры правильно сформулированных целей.

Достигнуть 20%ного роста объема продаж к 2003 году.

Стать производителем продукции наивысшего качества с наименьшими затратами на рынке предметов домашнего обихода.

Увеличить средний доход на акцию до 17% в следующем году.

Важным этапом разработки стратегии предприятия является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями или анализ пробелов.

При этом используется следующая методика:

1. Определение основного стратегического намерения (например, увеличение числа потребителей).

2. Выяснение текущих реальных возможностей и через определенные промежутки времени (3, 5 лет).

3. Определение конкретных показателей стратегического плана (скажем, расширение потребительского рынка на 3% в год).

4. установление разницы между плановыми показателями и реальными возможностями предприятия.

5. разработка способов преодоления разрыва или уменьшение плановых показателей.