Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персо­нала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должно­сти или рабочего места.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полно­ту информационной базы, необходимой для текущей периоди­ческой оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобща­ются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) специалистов в области деловой оценки, а также д) резуль­таты самооценки работника.

Центральным вопросом любой деловой оценки является уста­новление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае по­казатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно ус­ловно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональ­ное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так назы­ваемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, ин­формационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подраз­делениях с ограниченной возможностью измерения конкретно­го результата (например, в исследовательских подразделениях).

Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению об­щих функций управления как по отношению к другим объек­там воздействия, так и по отношению к самому себе: планиро­вание деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, го­товность к принятию дополнительной ответственности или до­полнительной нагрузки и т.п.

Еще одна группа показателей оценки - личностные качества обусловлено широким спектром личностных качеств, значитель­ным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероят­ностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результа­тивности труда.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с по­мощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае выбранный способ, или метод, оценки дол­жен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтин­гов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показате­ля. Однако он связан с рядом проблем.

Простым и удобным в применении является метод альтерна­тивного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналити­ческой оценки по каждому показателю составляется ранжиро­ванный ряд, например: по показателю «добросовестное вы­полнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 ... и т.д. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: не­нормируемая шкала ранжирования, повышенная субъектив­ность оценки, невозможность достоверного заключения о каче­ственной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказы­ваний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показа­телю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

Наряду с вышеперечисленными методами в практике дело­вой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки, В рамках данного подхо­да широкое распространение получил метод управления по це­лям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавлива­ется вклад работника в достижение целей организации.