71. Управление деловой карьерой.

Деловая карьера – это продвижение человека по службе как в вертикальном, так и в горизонтальном направлении. Для личности карьера может складываться в рамках одной или нескольких организаций.

Вертикальная карьера предполагает должностной рост, а горизонтальная – процесс, происходящий на одном уровне управления и связанной со сменой занятий. Если карьера связана со сменой рабочих мест, она называется динамичной, а если осуществляется в одной должности путем профессионального роста – статичной.

Движущие мотивы карьеры:

• управление

• автономия

• потребность в первенстве

• компетентность

• стабильность

• материальная заинтересованность

72. Управление конфликтами в организации.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более стронами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона, участвующая в конфликте, делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Существует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, его необходимо , по возможности избегать и его следует немедленно разрешать, как толко он возникнет. Современная научная точка зрения заключается в том, что даже в организации с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже иногда желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Он может мешать достижению целей организации в целом, а также удовлетворению потребностей отдельной личности. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблему и большее число альтернатив ее решения. Это делает процесс принятия управленческих решений более эффективны, а также дает людям возможность открыто высказать свое мнение и тем самым удовлетворить потребности в уважении и власти. Кроме того, это может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов в организации.

Виды конфликтов:

• функциональный – ведет к повышению эффективности организации

• дисфункциональный – ведет к понижению эффективности организации, снижению личной удовлетворенности и группового сотрудничества

• Четыре основных типа организационного конфликта:

• внутриличностный

• межличностный

• между личностью и группой

• межгрупповой

Эффективные способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Разъяснение руководителем того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, необходимо для того, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Один их самых распространенных механизмов – цель команд. Как отмечали автор теории «идеальной бюрократии» Макс Вебер и представители административной школы управления, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие персонала, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

3. Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать, как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

2. Сглаживание. Руководитель, который старается не афишировать признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности, к сожалению, упускает из виду проблему, лежащую в основе конфликта. Проблемы при этом остаются и накапливаются.

3. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу ценится высоко, но использование этого метода на ранней стадии конфликта не рекомендуется, так как это может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль – признание различия в мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наилучший вариант решения конфликтной ситуации, приемлемый сос всех сторон.

73. Оценка эффективности управления персоналом.

Оценка эффективности деятельности по управлению персоналом – это систематический процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с работой кадровой службы, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности родственных организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации, выполнению ее задач.

Практика работы служб управления персоналом такова, что в большинстве организаций усилия отдела персонала рассматриваются как необходимые, но второстепенные. Причинами недостаточности оценки эффективности считаются следующие:

• эффективность работы кадровых подразделений сложно поддается количественному определению

• сложно определить, когда цели отдела достигнуты

• незначительный интерес к оценке эффективности со стороны руководства организации

• работники кадровой службы или не имеют времени на проведение оценки эффективности и продуктивности своей работы, или проявляют нежелание это делать.

Методы и приемы для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом. Результаты оценки служат индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Данные для оценки могут быть получены достаточно просто, если в организации существует информационная система управления человеческими ресурсами. Данные, получаемые при опросах работников организации, анкетировании, также дают ценные результаты.

Количественно можно, например, оценить средние издержки на прем «новичка», поделив затраты на отбор персонала на количество отобранных кандидатов; средние затраты на обучение одного работника; укомплектованность кадрового состава; текучесть кадров и др.

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании может быть оценена на основании таких субъективных критериев, как степень сотрудничества подразделений организации со службой управления персоналом; мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом; быстрота, качество выполнения запросов, адресуемых службе и т.п.

Одним из распространенных методов оценки эффективности работы службы управления персоналом данной организации является сравнение с практикой работы кадровых служб других организаций.